Kvalitetskultur – så får du med medarbetarna på tåget

– Visionen vi har är att skapa ett mer engagerat och välmående arbetsliv med medarbetare som går till ett jobb som de brinner för. Inte för att de måste, utan för att de vill, säger han.

Brygga mellan teori och praktik

En av grundtankarna är att Hej Engagemang ska fungera som bryggan mellan teori och praktik, mellan forskningen och verkligheten som företag och organisationer har att förhålla sig till.

Det som Johan Book och hans kollegor framförallt lutar sig mot är så kallade meta-analyser, där ett stort antal, ibland flera tusen, vetenskapliga studier analyseras i jakten på gemensamma nämnare som sedan kan appliceras på hur man styr och leder sin organisation. Något som ökar sannolikheten för att man når den effekt av sina insatser som man vill åt.

– Tanken är att vi ska kunna underlätta för företagsledningar genom att göra praktik av all den kunskap som finns inom vetenskapen kring bland annat förändringsledning, förklarar Johan Book.

Älska gnällspikarna

Att förflytta en organisation i riktning mot en kvalitetskultur tillhör de områden som kräver stora kunskaper om förändringsledning. Framförallt behövs ett stort engagemang och motivation i hela organisationen för att lyckas.

Det som i många fall brister är att ledningen inte inser att man har med människor att göra, menar Johan Book.

– Mänskliga hjärnor fungerar på likartat sätt. Grundförutsättningen för motivation är helt enkelt att vi inser fördelarna och upplever nyttan av förändringen. Först då är man villig att hoppa på tåget, säger han.

Svårare med de tysta

Det som heller inte alla företagsledningar förstår är att majoriteten av medarbetarna i en organisation har verksamhetsnyttan i fokus och en stark vilja att göra ett bra jobb.

– Men om de inte känner att en förändring är till det bättre, utan missgynnar verksamheten, kommer de att försvara det nuvarande tillståndet med näbbar och klor. Det är i grunden ett väldigt fint och lojalt beteende, samtidigt som det kan bli jobbigt för ledningen om förändringen inte riggas på rätt sätt.

Förändringsmotståndare finns alltid och Johan Book ger rådet att lära sig älska gnällspikarna som öppet deklarerar sitt förändringsmotstånd.

– De är bara ett bevis för att det finns en tillåtande atmosfär med medarbetare som har verksamhetens bästa för ögonen. Värre är det med de som sitter på kammaren och smider sitt förändringsmotstånd i det tysta. Det skapar ingen bra grogrund för förändring.

Definiera målen

För att skapa engagemang kring förändringen pekar Johan Book först och främst på vikten av att definiera mål och delmål – även när det handlar om så diffusa saker som att införa en kvalitetskultur. Vad är en kvalitetskultur? Vilka avstämningar ska vi göra? Hur ska vi veta när vi nått målen? Vilka nyckelaktiviteter och beteenden krävs för att åstadkomma nödvändiga förändringar?

Problemet är inte sällan att det finns för många otydliga målbilder. Att jobba med kvalitetskultur kräver samma systematik som med ekonomi med kontinuerliga uppföljningar för att kunna åtgärda eventuella budgetavvikelser.

– Kultur kräver struktur med förmåga att förändra beteenden. När det kommer till beteendeförändringar är vi människor i grund och botten väldigt simpla. Vi gör mer av det vi uppmuntras till och mindre av det vi inte uppmuntras till, säger han.

Uppmuntra slitgörat

Därmed räcker det inte att högsta ledningen proklamerar vikten av en kvalitetskultur. Varje enskild mellanchef måste också tratta ner budskapet, involvera och klargöra betydelsen för varje team och enskild individ.

– Det som har absolut störst påverkan på motivationen är vad som händer när vi börjar praktisera nya beteenden. Därför är det så viktigt med uppmuntran och återkoppling av ”huret”, där vi följer upp det vi sagt vi ska göra, förklarar Johan Book.

I uppmuntran av nya beteenden ingår också firandet av framgångar som ett viktigt inslag. Inte bara när man nått de stora resultaten, utan även under resans gång. Genom att bryta ner arbetet i delmål och aktiviteter, som kan bockas av och belönas efter hand, skapas konkreta beteendeförändringar.

– Vi måste bli bättre på att uppmuntra och återkoppla slitgörat i första hand och slutresultatet i andra hand. Resultatet är bara konsekvensen av allt slit. För att upprätthålla en hög takt i förändringsarbetet krävs fortlöpande avstämningar och belöningar, understryker Johan Book.

Små steg i taget

Samtidigt höjer han ett varningens finger för att försöka genomföra alltför stora beteendeförändringar med sikte på en kvalitetskultur. Hellre många små steg i taget än ett våghalsigt jättekliv.

– Använd samma metodik som inom klassiskt innovationsarbete, råder han. Testa i liten skala och skala upp efter hand. Ju fler förändringar som initieras, men som sedan misslyckas eller inte återkopplas, desto större blir besvikelsen och förändringsmotståndet i organisationen.

För att få förändringarna förankrade i organisationen krävs också att den traditionella envägskommunikationen uppifrån och ner ersätts med medarbetarkommunikation. Det innebär att chefer och medarbetare för ett samtal sinsemellan över lång tid.

– Det finns forskningsstudier som visar att 80 procent av kommunikationen i företag och organisationer sker via envägskanaler som intranät, personaltidningar och stormöten. Men det är inte det som förflyttar engagemang och beteenden, utan den vardagliga dialogen mellan chefer och medarbetare, förklarar Johan Book.

Som ett maratonlopp

Just långsiktigheten är avgörande för att åstadkomma kultur- och beteendeförändringar, menar han. Att driva förändring är inget sprintlopp – snarare ett maratonlopp.

Ett av de största misstagen när en kulturförändring ska göras är att en isolerad ledningsgrupp bestämmer hur kvalitetskulturen ska se ut och vad som behöver göras för att sedan snabbt försöka trycka ut det i organisationen. Efter ett tag har ledningen kommit på en ny idé och upphör med diskussioner och uppföljningar – lagom till att övriga organisationen vaknat till och börjat agera.

– Det är dömt att misslyckas. När ledningen väl tagit sig för någonting har man också förpliktigat sig till att lyckas, understryker Johan Book.

Ledningen är fanbärare

Det talas ibland om att ledningen ska vara kunskapsbärare. Men när det handlar om förändringsledning vill Johan Book hellre använda uttrycket fanbärare.

– Högsta ledningen har ett stort ansvar. Det är de som ska gå i spetsen med stor hängivenhet och visa vilka storverk som medarbetarna tillsammans kan utföra, till exempel genom att bygga en kvalitetskultur, sammanfattar han.

Johan Books 5 steg till en kvalitetskultur

1. Sätt tydliga mål.
2. Följ upp och återkoppla.
3. Involvera medarbetarna.
4. Uppmärksamma ”slitgörat” – fira framgångar.
5. Ta hellre många små steg än ett våghalsigt jättekliv.