Kvalitetsresan som gett Postnord en ny image

Sedan millennieskiftet har brevmängden i grova drag halverats och paketvolymen fördubblats. Samtidigt har konkurrensen skärpts inom alla segment. Ett trettiotal postoperatörer är i dag verksamma på den svenska marknaden och flera distributörer svarar för paketleveranser i takt med den växande e-handeln.

– Vi såg förändringarna komma, men anade inte att det skulle gå snabbt. Därmed blev de utmaningar vi ställdes inför heller inte tillräckligt tydliga i vår strategi, säger Agnes Karlsson, som är produktionsdirektör på Postnord sedan den 1 maj i år.

Dipp i förtroendekurvan

Agnes Karlsson rekryterades till Postnord 2018 som regionchef för region Mitt, som omfattar ett område från Valdemarsvik i söder till Sälen i norr. Fyra år tidigare hade de båda bolagen Posten AB och Postnord Logistics AB slagits samman till ett nytt bolag, Postnord Sverige AB.

– De första åren efter sammanslagningen blev det en stor dipp i förtroendekurvan. Bolaget lyckades inte leva upp till kundernas förväntningar och tappade även engagemanget bland medarbetarna, ett missnöje som även gav utslag i form av minskad lönsamhet, konstaterar hon.

När Agnes Karlsson klev in i den nya rollen på Postnord var det med ett tydligt uppdrag: skapa nya målbilder i syfte att återupprätta förtroendet och därmed vända lönsamheten.

– Mycket av problemen bottnade i att det var två bolag med skilda kulturer och olika måltal som nu slagits samman. En viktig del i arbetet blev därför att måla upp en ny gemensam strategi med raka svar på ett antal nyckelfrågor i nära dialog med medarbetarna. Vart är vi på väg? Varför har vi valt den strategin? Hur ska vi ta oss dit?

Varannandagsutdelning av post

Postnord i Sverige har i dag drygt 22 000 anställda och för dem har de nya marknadsförutsättningarna inneburit stora förändringar. Förra året inleddes exempelvis övergången till varannandagsutdelning av post – först i terminalområde Malmö och därefter i terminalområde Göteborg och norra Stockholm för att sedan vara fullt genomfört i maj nästa år.

Brevbärare som tidigare haft sin fasta dagliga postrunda har nu fått ställa om och i många fall fått komplettera sina ordinarie arbetsuppgifter med leveranser av paket till konsumenter, företag och paketboxar.

Efter ett års förberedelser har omställningen gått mycket bra, enligt Agnes Karlsson.

– Med naturliga avgångar har antalet uppsägningar varit få. Flera av våra brevbärare har också erbjudits andra tjänster inom distribution och terminal, förklarar hon.

Fokus på ledning och styrning

Agnes Karlsson beskriver den kvalitetsresa som inletts som en övergång från ”burning platform” till ”burning ambitions”, det vill säga inte bara peka på vilka förändringar som behöver genomföras, utan även hur arbetet ska gå till.

Bland annat har företagsledningen etablerat den nya styrmodellen Diamanten, med tydliga målbilder för medarbetare, kund, mottagare, lönsamhet och kvalitet, som sedan kopplats till ett antal KPI:er (Key Performance Indicators) för att kunna mäta förflyttningen.

– Många insatser har inledningsvis varit inriktade på ledning och styrning med tyngdpunkt på kommunikativt ledarskap och förändringsledning. Det utmynnade bland annat i att flera tjänster blivit utlysta och möjliga att söka med en tydlig förväntan om rekrytering av chefer med en högre mognad inom dessa områden, berättar Agnes Karlsson.

Stora utbildningsinsatser

För att skapa förankring i organisationen har Postnord också genomfört stora utbildningsinsatser inom ledarskap på alla nivåer i syfte att få en samsyn. Ett stort fokus har lagts på just kommunikativt ledarskap.

– Många brevbärare och chaufförer uttryckte ett missnöje med att man inte fick tillräcklig information, att det fanns en kultur där cheferna inte delade med sig av informationen till sina medarbetare. Det har vi nu försökt komma till rätta med genom utbildning samt införandet av arbetssätt och verktyg för kommunikation, förklarar Agnes Karlsson.

I syfte att stärka kvalitetskulturen använder Postnord ett koncept som går under benämningen ABC Ledarskap, där A står för Accountable (ansvarstagande), B för Brave (modiga) och C för Committed (engagerade). I konceptet, som vänder sig till alla chefer och medarbetare, ingår flera olika aktiviteter ute på arbetsplatserna – allt från månatliga tavelmöten till informationsmaterial.

– Det är viktigt att alla medarbetare känner att de är en del av upplevelsen och förändringen och kan bidra till en kvalitetskultur genom olika beteendeförändringar, säger Agnes Karlsson.

Får feedback direkt

Varje arbetsplats har även utrustats med digitala skärmar där feedback från kunder och mottagare kommer upp. Efter varje paketleverans har mottagaren möjlighet att avge sitt betyg med en glad eller ledsen gubbe kopplat till en kommentar som visas på skärmen.

– En utmaning är att brevbärare och chaufförer har största delen av sin arbetstid ute. För en chef och ledare är det därför extra viktigt att hitta tid för samtal med medarbetarna i början eller slutet av dagen. De digitala skärmarna är ett sätt att ge medarbetarna snabbt besked om kundnöjdheten, förklarar Agnes Karlsson.

För att visa att man lyssnar på kunderna genomförde ledningen för några år sedan även en turné med en Postnord-lastbil till ett dussintal olika städer. Bilen parkerades på torget, där ledningen fick möjlighet att möta kunderna öga mot öga.

Vågade möta kunderna

– Det var under den tid då missnöjet med Postnord var som störst. Vi ville då visa att vi var modiga och vågade erkänna våra problem. Vi ville inte gå i försvarsställning, utan uppmanade kunderna att hjälpa oss att bli bättre och återfå vårt förtroende, säger Agnes Karlsson.

Det utmynnade även i en insikt om vikten av att inte bara möta kunderna, utan även medarbetarna för att tillvarata deras synpunkter.

– Alla våra regionchefer förväntas nu att lämna sina skrivbord och vara ute i produktionen minst två dagar i veckan för att lyssna till sina medarbetare, berättar hon.

Positiv förflyttning

Trots att Postnords kvalitetsresa bara börjat och heller inte har något slut kan Agnes Karlsson visa svart på vitt att förbättringsarbetet går i rätt riktning. Sedan 2018 har bolagets image ökat med 22 indexenheter, kvaliteten inom B2C med 10 enheter och inom B2B ned 4 enheter. Även medarbetarengagemanget och förtroendet för ledningen visar på en positiv förflyttning.

– En konkret förändring som vi märker är att det blivit lättare att rekrytera chefer, både internt och externt. Postnord uppfattas som en relevant och intressant arbetsgivare, framförallt bland dem som triggas av förändringar, avslutar Agnes Karlsson.

Postnords kvalitetsresa bygger på…

• att sätta upp en tydlig strategi.
• att klargöra vad strategin betyder för den enskilde medarbetaren.
• att involvera och visa på konsekvenser för teamen.
• att följa upp.
• att börja om från början.