Ledningens genomgång: Dessa brister är vanligast

Organisationens prestationer ska granskas, mål och strategier ska ses över och omvärderas, förbättringsområden ska identifieras och tidigare beslut ska följas upp, för att nämna några exempel ur agendan.

Alla som är certifierade har krav på sig att genomföra ledningens genomgång, även kallat ”management review”. Mötet kan upplevas som långtråkigt, svårt och trist, men så behöver det inte vara. Med lång erfarenhet av att både skriva och läsa protokoll från ledningens genomgång har Lars Björkeström samlat på sig en hel del tips för att förvandla mötet till en rolig och givande syssla.

Gärna oftare än en gång per år

Först och främst är det inte specificerat hur ofta ledningens genomgång ska hållas, men Lars Björkeström tycker det är lite väl sällan att ha det en gång per år.

– Jag kan tycka att man till exempel ska stämma av sina mål en gång i kvartalet.

Sedan finns det saker i mötesprotokollet som organisationer tenderar att missa eller missförstå. Certifieringarna kräver till exempel att ledningen med planerad intervall går igenom organisationens ledningssystem för att säkerställa dess lämplighet, verkan och överrensstämmelse med strategisk inriktning.

Ledningens genomgång ska också resultera i beslut eller åtgärder som rör bland annat:

• Möjligheter till ständig förbättring
• Behov av ändringar ledningssystemet
• Resursbehov
• Åtgärder som behövs när man inte uppnår mål

Status-analys-beslut

Lars Björkeström skulle gärna se att fler redovisade genomgången av ovan nämnda men genom rubrikerna ”status-analys-beslut”.

Med status menas att organisationen redovisar ett gediget underlag – det kan vara en kundundersökning, en sammanfattning av hur det har gått med målen eller en utvärdering av leverantörers prestanda – som visar hur det står till med organisationen idag.

Rubriken ”analys” säger sig självt. Där redovisar ledningen hur man har analyserat underlaget. Här kan man ställa sig frågor som ”hur kommer det sig att kundnöjdheten har minskat?”, ”varför räcker inte våra resurser till?” eller ”vad beror denna avvikelse på?”.

Och efter analysen ska ledningen redovisa beslut man kommit fram till.

– Tyvärr hittar jag inte alltid den röda tråden mellan status, analys och beslut i protokollet. Jag brukar lyfta den och diskutera den på ställen där jag är och reviderar. Det ger mer både under mötet och efter mötet, sade Lars Björkeström.

Resurser mer än anställda

Just kategorin resurser har Lars Björkeström märkt att flera kan missförstå, att döma av protokoll. Han har sett flera organisationer syfta till enbart personal under kategorin, vilket inte är helt rätt.

– Där ska man tänka lite större. Resurser är mer än personal.

Det kan vara saker som maskiner, lokaler, mjukvara, bilar och annat som krävs för att verksamheten ska rulla på.

Det finns även andra brister Björkeström har sett genom åren, såsom:

• Att det saknas underlag inför mötet. Man har inte gjort förarbetet.
• Att fel deltagare medverkar på mötet. Vid något tillfälle har till exempel Lars Björkeström sett att en vd och en konsult stått för hela ledningens genomgång, vilket inte är rätt.
• Att det saknas tydliga handlingsplaner efter mötet.
• Att resultatet från mötet inte kommuniceras till de som berörs.

Många av dessa brister går att ducka, bara man har koll på vad som krävs av ledningen enligt standarderna. Ledningens genomgång må ta tid och vara krävande, men med god förberedelse tror Lars Björkeström att organisationer kan hitta betydligt fler förbättringsområden.

Och sen skadar det inte att ha lite kul på vägen också, vilket Lars Bjärkeström påpekade under webbinariet om ledningens genomgång.

– Igår var jag på ett ställe där det var jättekul att göra revision. De hade en punkt på mötet som var ”vad har vi förbättrat under det gångna året?”, vilket jag gillade. Ibland behöver man klappa sig själva på axeln, sade Lars Björkeström.