Så gör Midroc för att skapa engagemang

Bakom utmärkelsen står employer-brandingföretaget Universum.

Midroc är en koncern med flera bolag i delvis väsensskilda branscher. De erbjuder allt från elinstallation och teknikkonsulttjänster till utveckling av nya stadsdelar och industriprocesser.

Kvalitetsmagasinet möter HR-chefen Moa Wennström och culture manager LiseLotte Jernberg Bate, digitalt över Teams för att prata om Midrocs framgångsnycklar för att få så nöjda medarbetare.

Byggde värdegrund

Inom Midroc började arbetet med att bygga en god företagskultur redan runt millenieskiftet då man bland annat enades om några hörnstenar för sin värdegrund. På allvar tog det sedan fart runt 2008.

– Vår VD Roger Wikström och Pernilla Börjesson som precis fått jobbet som HR-chef i koncernen ville ta nya steg för att satsa på vår företagskultur och interna utbildningar.

Just då kom ju lågkonjunkturen, men Roger var fast besluten att vi skulle fortsätta, berättar LiseLotte Bate.

Vi har också en väldigt familjär miljö och har ingen traditionell organisationshierarki

Kurs i operativt ledarskap

Resultatet blev Midroc Business School, som alltsedan dess har hållit återkommande interna utbildningar och insatser inom ledarskap och medarbetarskap. I den första vändan inbjöds de som var VD för koncernens olika bolag till en kurs i operativt ledarskap. Kurserna följdes upp med återkopplingsträffar.

Under de första 10 åren satsade man på att träna Nivå 1-chefer, första linjens chefer och deras medarbetare. Kurserna följdes upp med återträffar årligen för att dels fylla på med mer kompetens och också för att hålla nätverken levande. 2019-2020 beslutades att träna VD:ar, divisionschefer och HR-chefer för de olika bolagen.

– En sak som vi märkte var att flera av cheferna kände en viss svårighet i att omsätta verktygen i vardagen när de kom tillbaka efter kursen. Då insåg vi hur viktigt det var att även ge utbildningar i medarbetarskap, så att medarbetarna lärde sig samma språk och de teorier chefen ville arbeta efter, säger LiseLotte Bate, som leder arbetet på affärsskolan.

Egen ledarutbildning

Att ha sin egen Business School, som alltså handlar nog så mycket om företagskultur, ledarskap och medarbetarskap som om ”business”, är en stor fördel, fortsätter hon.

Eftersom medarbetare trivs på Midroc blir också de som gått utbildningarna kvar under en längre tid. Genom kurserna som erbjuds lär medarbetare från olika avdelningar, men med liknande befattningar, också känna varandra och kan bilda egna nätverk. Nätverk som i vissa fall lett till gemensamma affärer och ibland till att man delat med sig av metoder eller kompetenser efter avslutad kurs.

Alla som nyanställs på Midroc ska erbjudas att gå en medarbetarskapsdag.

– När våra medarbetare beskriver företaget och kulturen brukar de lyfta fram ett stort eget ansvar, men också frihet – under ansvar. Vi har också en väldigt familjär miljö och har ingen traditionell organisationshierarki. Beslutsvägarna är korta, säger Moa Wennström.

Viktig input

Sedan 2011 arbetar Midroc metodiskt med medarbetarundersökningar, som också blir en del i verksamhetsutvecklingen. Dessa resultat är bland annat en viktig input till Midrocs Scenarioprocess, som man arbetar med sedan några år tillbaka. Det är en modell som tagits fram för att underlätta den agila planeringen för avdelningen, divisionen och bolaget.

På respektive nivå är det tänkt att chefen bjuder in medarbetare för att ta del i arbetet med att utveckla verksamheten. Dessa möten äger rum tre gånger per år och under dessa träffar bestämmer man vilka fokusområden och uppgifter som ska vara i fokus under nästa fyra månaders period. Det kan röra punkter från medarbetarundersökningen, det kan också handla om nykundsbearbetning eller nya segment i marknaden.

Att världen förändras snabbt har inte minst det senaste året visat mycket tydligt. Midroc har klarat coronakrisen bra, och både LiseLotte Jernberg Bate och Moa Wennström tror att både ledarskapsutbildning med fokus på att träna samarbete, de täta avstämningarna genom scenarioprocessen och de korta beslutsvägarna har bidragit till det.

Möta olika drivkrafter

Att skåda in i vilken framtid som ska komma nu är inte helt lätt, varken för världen i stort eller för framtidens chefer. Både LiseLotte Jernberg Bate och Moa Wennström ser framför sig ett ledarskap som tar ett större samhällsansvar och som vill stå modell för växande, både sitt eget och andras.

– Att alla individer får en chans att växa och utvecklas i sin roll, att chefen låter dem växa och utvecklas till sin fulla potential, tror jag blir viktigare. Vi behöver kunna möta människors olika drivkrafter, oavsett om de är anställda eller – som trender i samhället talar för – att fler blir enskilda konsulter, säger Moa Wennström.

Kan ge ny kraft

LiseLotte Bate associerar den tid vi har närmast framför oss till något hon nyligen hörde på ett föredrag. Det talades om ”PSG” – post traumatic growth.

– Tanken är att om man kan ta tag i och trassla ut det som för en grupp medarbetare har varit något väldigt jobbigt och traumatiskt – då kan man frigöra en enorm energipotential, där alla får en ny kraft. Ibland går det inte, då ska man låta det vara. Men jag tänker att det borde gå att applicera på det vi alla har gått igenom nu, under pandemin – kanske kan vi se fram emot en period av växande och ny kraft när den är över.

Fakta:

Midroc har totalt över 4 200 anställda i koncernen. Midrocbolagen sysslar med allt från teknikkonsulttjänster till miljöteknik och ställningsbyggen. Störst av bolagen är Midroc Electro som är ett el- och teknikföretag.