Så har kraven på ledningen skärpts de senaste 25 åren

I den nya boken ”När molnen hopar sig – svensk företagsledning förr och nu” har han återigen zoomat in på det svenska företagsklimatet. Intervjuer har gjorts med 19 företagsledare om deras arbetsmetoder och syn på dagens management.

Om du tittar i backspegeln – hur såg bilden ut för 25 år sedan?

– Efter en våg av företagsförvärv och integrationen av dem var många upptagna med att få strukturen rätt, inte minst med tanke på det förestående EU-inträdet. Dessutom var japanskt management med ständiga förbättringar och noll kassationer väldigt populärt. Verkstadsindustrin dominerade bilden, även om Jan Carlzons SAS och framgångar för Ikea och H&M också indikerade att konsumtionsvaror och service kunde vara intressant.

Vilka förändringar har skett sedan dess?

– På 90-talet innebar internationalisering förvärv med inriktning på volymer. Det gällde att vara störst eller åtminstone tvåa på en given marknad – annars var lösningen strukturförändring genom utförsäljning eller nedläggning.

– Nu är vi inne i ett annat skede som många av mina respondenter beskriver med uttrycket konsolidering snarare än globalisering. Det innebär mer fokuserade satsningar och inriktning på att komma närmare slutkunden och skapa värde i kundens användning av produkten. Det kan fortfarande innebära förvärv, men mer riktade sådana.

– Kvalitet blir vad kunden upplever i sin lokala användning av produkten. Lösningarna blir mer anpassade till kundens användning istället för att vara anpassade för effektiv produktion och komponentlagerhållning.

– Följden av ett större fokus på lokal kundnytta blir en mer mångfacetterad och komplex organisation, men också nära relationer till kunder. Produkten innefattar ofta serviceavtal, uppgraderingar och insamling av driftinformation via sensorer som byggs in i produkten redan från början. Mängden teknologier och kunskapsområden som behöver vara med har ökat.

Vilka krav ställer det på företagsledningarna?

– Trots det komplexa uppdraget finns i grunden ett gott självförtroende i företagsledningarna. Digitaliseringen påverkar också allt mer och skapar nya möjligheter. Myntets baksida är att digitaliseringen leder till ett slags ”apparnas tyranni”. Det går inte helt förlita sig på de totalintegrerade informationssystemen, utan kräver också av ledningen att den lyfter blicken och gör egna bedömningar, inte minst av trender som är på väg.

– I dagens företag tycks alla också acceptera behovet av hållbarhet samtidigt som det kompliceras av kravet på aktieägarvärde, som ju är kortsiktigt och börsberoende. Avregleringen och expansionen av finanssektorn har också frambringat en mera varierad cocktail av ägare. Det mest frustrerande för företagsledarna är så kallade aktivister som köper in sig i lågpresterande företag, driver fram en uppdelning eller avknoppning och sedan tjänar pengar på att sälja när operationen är klar. Det är inte förenligt med företagsledningarnas traditionella uppgift att utveckla företag.

– Finanssektorns ökade inflytande har också förändrat arbetet i styrelserna för många storföretag. Nu krävs flera olika kompetenser, som till exempel Kina-kännare, vilket gör det mera komplicerat att sätta samman en styrelse.

Har styrelserna fått en tydligare roll?

– Det finns inget bra svar på den frågan. Rollen har visserligen blivit tydligare i den meningen att finanssektorn argumenterar för att styrelsen ska styra företaget. I arbetet med förra boken kom jag i kontakt med Marcus Wallenberg seniors devis att styrelsens uppdrag är att tillsätta och avsätta vd och låta honom eller henne sköta företaget där emellan. Så var det och så är det fortfarande. Man behöver inte tänka efter länge för att inse att det är en illusion att tro att styrelseledamöter med sina fyra, fem sammanträden per år kan hålla koll på alla de miljoner ärenden som alla välutbildade tjänstemän i företaget hanterar.

– När jag intervjuade Rune Andersson i början av 90-talet hade han relativt nyligen avgått som vd och åtagit sig rollen som styrelseordförande i Trelleborg. Han betonade särskilt hur snabbt hans kunskaper om företaget blivit obsoleta och hur han därför måste anpassa sitt arbete som ordförande till detta.

Så rollfördelningen mellan vd och styrelseordförande har alltså inte förändrats?

– Inte så mycket. Det som förändrats är ordförandens roll som blivit ”semi-exekutiv” i den meningen att man måste vara mera aktiv i förberedelserna av styrelsemötena.

Har de svenska företagsledarna tillräcklig beredskap för att kunna anpassa sig till förändringarna?

– Det beror på vad man menar med beredskap. Men nu liksom i förra undersökningen har jag blivit imponerad av de svenska storföretagens ledare. När det gäller de mindre företagen är det fortfarande fråga om operationell och ingenjörsmässig kompetens och där är vi nog ganska väl försörjda.

Vilken styrka har Sverige i det nya företagslandskapet?

– Det där är en fråga jag tog upp i nästan samtliga intervjuer både 1995 och 2020. Svaret är entydigt. Våra internationella framgångar hänger samman med vår invanda förmåga att lyssna på och respektera andras synpunkter. Det är också en fördel att vi kommer från ett litet land som inte upplevs som hotfullt.

– Den smidigheten kan å andra sidan göra att våra företrädare lätt blir utsatta för försök till otillbörlig påverkan. Därför måste företagsledningarna arbeta med etik och moral. Det räcker inte med att utarbeta ett värdegrundsdokument.