En klippa i kristid – möt SIQ:s nya vd Berit Lindholm

Hon har beskrivits som en strategisk teambuilder, men detaljerna i hennes cv visar att hon också har fungerat som en krishanterare av rang. Egentligen tror Berit Lindholm att hennes förmåga att leda under kris kan spåras tillbaka till en specifik erfarenhet av det mer extrema slaget. Hon hade precis fått jobb på kvalitetsavdelningen på läkemedelsföretaget Astra (sedermera AstraZeneca), och såg inte alls tjusningen med detta område.

– Det här var 1992 och kvalitet var ett ganska nytt begrepp. Det var ungefär samtidigt som SIQ bildades, när allt fler organisationer insåg att det var viktigt att jobba med kvalitet, berättar Berit.

Området låg alltså i tiden, men Berit Lindholm var ung och nyutexaminerad från Farmaceutiska fakulteten i Uppsala och blev inte förförd av att bli anställd på denna framtidsavdelning.

– Jag tyckte inte att det var världens roligaste jobb, för jag är inte superbra på detaljer. Så det blev så att jag hoppade på en FN-tjänst i Somalia i stället.

Sagt och gjort. I stället för att fortsätta på Astras kvalitetsavdelning gick Berit Lindholm tre månaders militärutbildning och åkte ner till Mogadishu för ytterligare tre månader som farmaceut på ett svenskt fältsjukhus.

Insåg att livet är kort

Året var 1993 och det var inbördeskrig, kringgärdat av militära insatser av FN och USA som skulle skapa fred och hejda mass-svälten. Deras närvaro var långt ifrån populär bland klanherrarna; den som har sett den amerikanska filmen ”Black hawk down” har ett hum om läget. Hon var inte i närheten av de värsta områdena, men såg tillräckligt för att i dag tycka att det var ganska galet att åka dit.

Vad gjorde den erfarenheten med dig?

– När jag kom hem så kände jag mig som mig själv. Jag hade insett att livet är kort, det är här och nu och jag kan inte tillfredsställa alla. Det låter kanske filosofiskt, men jag blev jag, på något sätt, säger Berit Lindholm.

Efter FN-tjänstgöringen kom hon in i jobbet på Astra igen med ett nytt perspektiv. Kvalitetsarbetet växte för henne, blev ett intresse och ett engagemang. Hon gick in i rollen som processingenjör och lärde sig att bygga in kvalitet i processerna. Hon förstod att lanseringen av en produkt krävde mer än ett valideringstänk. Allt från en genomtänkt design till att utrustningen i tillverkningen måste gå att rengöra.

– Då började jag jobba mycket med avvikelser också. Det var inte Lean-filosofin fullt ut, för man såg kanske ännu inte en avvikelse som en möjlighet till förbättring. Men även då ledde en avvikelse till förbättringsarbete, för att man inte ville att den skulle upprepas.

Ledde arbetet mot japansk standard

Hon gick vidare till en chefsroll, och blev 1997 samordnande chef för Japan-exporten. Dåvarande vd:n hade insett vikten av att höja kvalitén för att tillfredsställa en lika värdefull som krävande kund – den japanska marknaden. Berit Lindholm handplockades för att leda arbetet med hela logistikkedjan, för att produkten skulle möta den japanska standarden.

– De har en kosmetisk kvalitet som är väldigt, väldigt tuff jämfört med vår. Det får inte vara små svarta prickar på en tablettkarta. Produkterna ska ha fina förpackningar, lastpallarna ska vara ordentligt placerade, det ska vara fint i lagerhallen, etiketterna ska sitta i en rak linje på kartongerna. Allt måste vara perfekt utseendemässigt.

Berit Lindholm jobbade med frågan i två riktningar. Dels mot de japanska kunderna, dels mot cheferna hemma i företaget. Hon besökte Japan för att förstå kundernas tankesätt. Hon såg hur en fabrik arbetade med svetsade skjutmått för att avstånden på en läkemedelsförpackning skulle bli exakt 7,4 millimeter. Maskinen som fyllde flaskorna kördes på optimal hastighet vilket innebar 80 flaskor per minut. Varken mer eller mindre. Det var en hastighet som hade provats fram för ett perfekt produktionsflöde där man fick fram så många flaskor som möjligt utan trassel. I Sverige hade hon sett samma maskiner köras med maximal hastighet, 120 flaskor per minut, med följden att flödet gång på gång körde ihop sig och behövde stoppas.

– De fick ut mer genom att köra maskinen på en lägre hastighet, än man fick i Sverige och ute i Europa när man körde på max. Det var ett sätt att tänka som du förstod när du kom i kontakt med det, förklarar Berit Lindholm.

Jobbade med motivationsarbete

Erfarenheterna tog hon hem till svenskarna, för att motivera dem att sträva efter en ny och högre standard. Det var inte lätt alla gånger, särskilt inte när det gällde den estetiska kvaliteten. Även ganska höga chefer kunde protestera: ’vadå svarta prickar, vad spelar det för roll’. Varför skulle man ägna sig åt sådant som bara fördyrade och saktade ner produktionen?

– Var det inget fel på produkten så fanns det inte så mycket förståelse för den japanska standarden. Läkemedel skulle vara säkra och inte ge biverkningar, det räckte tyckte man. Jag fick jobba mycket med att motivera en annan standard för tillverkning till Japan, berättar Berit Lindholm.

– Men mannen som jobbade med kartongkvalitet tyckte att det var fantastiskt. Det var första gången som någon hade intresserat sig för vilken kvalitet kartongerna hade.

Hon satt i kundmöten i Japan och visade bipacksedlar och frågade: Här har det blivit en liten prick på papperet i tryckeriet, passerar den er gräns?

– Så fick de förklara: den där lilla, lilla pricken är okej. Men så där stor som den där pricken är får de inte vara. Sedan satte vi upp en tavla i produktionen hemma. Den visade vad som var okej och inte, så att personalen kunde kolla kontinuerligt.

Viktigt med ett systematiskt grundtänk

Liknande utmaningar mötte hon i arbetet med underleverantörerna. Deras produktionssätt gick förstås inte att kontrollera och styra på samma sätt som den egna, men även där handlade det om att bygga in kvalitén i arbetet redan från grunden. Hon lärde sig mycket om synen på kvalitet under de här åren, berättar Berit Lindholm. Har man inte jobbat med standarderna så blir det svårt att upptäcka defekter. När japanska kunder påpekade fel och brister kanske den svenska leverantören inte ens uppfattade vad som var fel. Hon åkte till och med ut till Sydhamnen i Södertälje och tittade på när containrar packades för att det skulle bli rätt gjort. Hela tiden gällde det att få in ett systematiskt grundtänk hos medarbetare och underleverantörer.

– Man kan aldrig kontrollera sig till kvalitet. Det måste byggas in i alla led, från innovation till slutprodukt.

Hon visade sig också ha begåvning för att leda i kris. Erfarenheterna från Somalia bidrog till den förmågan, säger hon. Det drog hon nytta av till exempel när Astra Zeneca skulle byta ut 19 olika datasystem mot ett gemensamt ERP-system. Systemen fungerade inte som de skulle, man fick inte ut produkterna och frustrationen hos personal och chefer blev enorm. Under Berit Lindholms ledning fokuserade man på det viktigaste först, och tog hand om dem som tvingades arbeta mitt i det som inte fungerade:

– När vissa skrek på personalen av frustration så tackade jag dem för att de var bra. Och jag tackade deras familjer som lät dem jobba så mycket, säger hon.

– När många andra blir jättestressade så tar jag på mig rollen att leda och koordinera och försöka prioritera vad som är viktigast. För du gör alltid det viktigaste först.

Vänner i kristid

Kvalitetslyftet i arbetet mot den japanska marknaden skötte hon så bra att när svenska Astra gått ihop med brittiska Zeneca Group plc och blivit Astra Zeneca, så rekryterades Berit Lindholm till England för att göra om resan mot en japansk kvalitetsstandard där. Även i Storbritannien hade man en lång väg att gå för att blidka den japanska marknaden. Enligt Berit Lindholm kunde man i Japan bara inte förstå varför européer var så slarviga. Men vi tog oss med tiden. För som hon konstaterar: alla vill ju bli bättre.

Efter Storbritannien blev hon IT-chef i Sverige, sedermera produktionschef. Hon fortsatte vara en person som också bar mycket ansvar i kriser av olika slag. När en fabrik skulle läggas ner i Spanien ledde hon avvecklingsarbetet. Det var tufft för cheferna på plats, men många av dem blev hennes vänner.

– Vi har mycket kontakt än i dag. Dem man lär känna i krisarbete blir man ju ofta vän med, säger hon.

De sista åren på Astra Zeneca satt hon även i bolagets krisledning. Men efter 17 år med läkemedelsjätten tyckte hon att det var dags att göra något annat. Hon funderade på vad hon skulle ta sig för härnäst, och tänkte att hon gillade att jobba med logistik och supply chain. Mitt i funderingarna ringde Karl Karlsson och frågade om hon ville börja arbeta för hans nya läkemedelsföretag, Bluefish Pharmaceuticals. Hon nappade, och gick in först som verksamhetschef, och från 2016 som vd.

– Det var jätteroligt att jobba med ett litet bolag. Man kommer nära besluten, och ekonomin blir supertydlig. På stora bolag är det inte lika lätt att se helheten, berättar Berit Lindholm. Men Astra Zeneca är ett fantastiskt bolag som inte kompromissar med kvalitet och alltid har legat i framkant, både med lean och annat inom kvalitetsområdet. Nu fick jag användning av alla kunskaperna därifrån.

Forskning viktigt för SIQ

Och nu har hon alltså kapat förtöjningarna till läkemedelsbranschen och blivit vd för SIQ. Hur känns det?

– Det är lite läskigt, så klart. Jag har ju jobbat i 25 år med läkemedel. Men jag är också redo för en ny roll. Det här är en påverkansroll med inriktning mot forskning och utveckling, och det är jättespännande med alla de här lärosätena vi jobbar med. Vi har till exempel en doktorandtjänst pågående i samarbete med Mälardalens universitet, för det är menat att vi ska ligga nära forskningen om hur vi kan fortsätta den här resan, och se till att Sverige ligger i framkant vad gäller kvalitet även i framtiden, säger Berit Lindholm.

SIQ har deltagit i ett forskningsprojekt som resulterat i en doktorandkurs i förändringsledning och processledning vid Linköpings universitet i höst. De har också ett forskningssamarbete med Linköping som hon ser som en del av uppdraget att långsiktigt stötta och påverka svensk industri genom att bygga in kvalitetskurser i utbildningarna.

– Vi har också ett fantastiskt industrinätverk som träffas och diskuterar olika teman och lär av varandra. Det är vad vi vill ha – ett ständigt lärande runt kvalitet. Vi kommer aldrig att kunna säga att vi är klara, resan fortsätter så länge världen förändras.

Resan med SIQ har just börjat för Berit Lindholm. Hon talar om ett ”enormt proffsigt, otroligt kunnigt gäng” som hon ska leda. Tanken nu först är att hon ska lära, inte driva igenom stora förändringar.

– De har ett bra koncept, men jag skulle vilja att vi får en högre utväxling på det. Att vi får in lite mer pengar så att vi kan anställa några fler för att till exempel erbjuda fler tjänster, säger Berit Lindholm. Vi har ett fantastiskt utbud som vi skulle kunna marknadsföra på ett bättre sätt, och även få våra medlemmar att använda på ett bättre sätt.

Ett starkt SIQ är bra för alla

Hon vill stärka och utveckla SIQ så att de fortsatt levererar ett värde för svensk industri och offentlig sektor. Det ska vara ett oberoende organ som man ska kunna lita på.

– Jag tror att vår offentliga sektor och statliga myndigheter också uppskattar att vi är oberoende och bedriver egna forskningsprojekt som är till nytta för Sverige.

Sammanfattningsvis vill hon att SIQ ska göra mer av vad de gör i dag, få in mer pengar, och satsa mer på forskning. Vilka vill hon att SIQ ska rikta in sig på – ledarna eller kvalitetscheferna?

– Våra verktyg och modeller börjar ju med ledarna, säger Berit Lindholm. Riktar man sig bara till kvalitetscheferna så blir det lätt ett avdelningsprojekt, det kommer inte att förändra företaget och kvalitetscheferna får en uppförsbacke.

Om man kan få till lite mer systematiskt ledningsarbete så hjälper det kvalitetscheferna i deras roller väldigt mycket, tror hon.

– Kvalitetscheferna är våra viktigaste kunder i dag och kommer fortsätta vara det. Där vill vi stötta dem så att kvalitetsarbetet genomsyrar hela företaget, inklusive deras chefer, avslutar Berit Lindholm.

Premium

LEAN

Nytt nummer! Läs om fabriken där leantänket räddade jobben

10 februari 2022