Maxar hjälpen med kvalitetssäkring

Verksamhet i 88 länder

Läkare utan gränser eller Médecins Sans Frontières (MSF), som är det internationella namnet, har en historia som sträcker sig mer än 50 år tillbaka, och startades av en grupp läkare och journalister som ansåg att det behövdes en oberoende hjälporganisation som satte människor före politik.

Förra året var organisationen verksam i 88 länder med hjälp av i runda tal 63 000 anställda medarbetare och volontärer. Detta inte bara i områden som står i fokus för nyhetsrapporteringen, utan även på platser som sällan får internationell uppmärksamhet.

– Vårt uppdrag att vårda patienter och bistå vid exempelvis naturkatastrofer och i väpnade konflikter har varit det samma sedan starten. Det vi kan se är att intensiteten i kriser och katastrofer har ökat, till exempel till följd av maktskiftet i Afghanistan och kriget i Ukraina, konstaterar Oliver Schulz.

Platt organisation

På det globala planet kännetecknas Läkare utan gränser av en synnerligen platt och decentraliserad organisationsmodell. Det finns visserligen ett internationellt kontor i Geneve som har till uppgift att hålla samman verksamheten och fungera som ansiktet utåt i olika internationella sammanhang, som till exempel FN. Men kontoret har vare sig någon CEO eller beslutanderätt i detaljfrågor.

Det operativa ansvaret ligger i stället på de fem så kallade operativa centren som är baserade i Barcelona, Amsterdam, Bryssel, Geneve och Paris. De är autonoma och bestämmer vilka insatser som ska genomföras.

Partnerkontor i Stockholm

De operativa centren stöttas i sin tur av 29 partnerkontor, varav ett är lokaliserat till Stockholm. Det svenska kontoret jobbar till största delen mot centret i Bryssel och till mindre del mot Amsterdam.

– Partnerkontoren har främst till uppgift att samla in pengar, kommunicera om arbetet och rekrytera personal till de olika projekten, förklarar Oliver Schulz.

Kontoret, som har sina lokaler på Liljeholmen i Stockholm, har runt 100 fast anställda medarbetare, förutom volontärer som hjälper till ideellt samt internationellt utsända som arbetar i projekten.

Men trots namnet på organisationen är det inte bara vårdpersonal som rekryteras till projekten.

– Det räcker inte med läkare för att upprätthålla vården i ett krisdrabbat område; det kan även behövas till exempel tekniker som ser till att energiförsörjningen kommer igång. Våra medarbetare representerar därför ett brett spektrum av olika yrkeskategorier – allt från logistik- och ekonomiexperter till vårdpersonal, berättar Oliver Schulz.

Innovationsenhet för nya smarta lösningar

För omkring tio år sedan växlade svenska kontoret in på ett delvis nytt spår för att kunna bidra med mer än pengar. Bland annat inleddes ett systematiskt förbättringsarbete genom att inrätta en särskild innovationsenhet som hjälper de operativa enheterna att utveckla smarta lösningar på såväl nya som återkommande problem som dyker upp i det humanitära arbetet.

– Vi fungerar som intern rådgivare och serviceorganisation och är en del av en global innovationsplattform. Även i till exempel Schweiz, Storbritannien och Japan finns kollegor som jobbar med innovation och som vi för en kontinuerlig dialog med, förklarar enhetschefen David Veldeman.

Innovationsenheten, som har tre anställda, bistår till exempel individer och team som stött på ett problem och har en idé om en lösning. David Veldeman ger ett exempel.

– Vårt operativa center i Frankrike kom till oss och ville ha hjälp med att lösa behovet av luftkonditionering på ett sjukhus på Haiti. Efter vissa efterforskningar kom vi på en lösning som var både billigare i drift och mer miljövänlig än det gamla dieselaggregatet.

Innovationsprocess i tre steg

Men innovationerna handlar inte bara om olika tekniska och praktiska lösningar. Det kan även vara fråga om förändringar och förbättringar i arbetssätt och organisation, menar han. För att så mycket som möjligt av insamlade medel ska komma till användning för humanitära insatser är det viktigt att verksamheten bedrivs så kostnadseffektivt som möjligt.

– När vi till exempel fått ny utrustning strävar vi efter att medarbetarna snabbt ska få utbildning för att kunna använda den på rätt sätt, säger han.

Enligt David Veldeman bygger innovationsprocessen på ett agilt arbetssätt utifrån tre enkla steg:

1. Definiera problemet.
2. Utveckla en lösning.
3. Implementera lösningen.

Första steget är helt avgörande för att hitta rätt lösning, menar han. Det är annars lätt hänt att fastna för första bästa lösning. Men om problemet inte tydligt definierats kan det få oanade konsekvenser för fortsättningen.

– Einstein fick en gång frågan om hur lång tid ett specifikt problem skulle ta att lösa. Han svarade 20 dagar; 19 dagar för att förstå problemet och en dag för att lösa det. Om man inte förstår hur saker och ting fungerar eller inte fungerar så är det omöjligt att komma fram till en lösning. Därför är det ofta bra att ta ett steg tillbaka för att kunna definiera problemet, säger han.

För utveckling och implementering samarbetar innovationsenheten med olika experter både inom och utom organisationen.

– Innovationsarbete är alltid förenat med misstag. Men för vår del är det viktigt med vad vi kallar ”fail-forward”, det vill säga att göra eventuella misstag innan det blir verksamhetskritiskt eller förenat med så stora risker för att på så sätt säkra kvaliteten längre fram i processen, betonar David Veldeman.

Utvärderingar med olika syften

Men lika viktigt som att innovera är att utvärdera att projekten uppfyller ställda krav. Sedan ett tiotal år tillbaka har Läkare utan gränser därför en utvärderingsenhet kopplad till det svenska partnerkontoret. Ett 15-tal utvärderingar görs årligen med delvis olika syften – både för att säkra att man gör rätt saker och saker görs på rätt sätt, förklarar Linda Öhman, som är enhetschef.

– Dels vill vi fastställa måluppfyllelsen utifrån ett humanitärt perspektiv. Dels handlar det om ett slags organisatoriskt lärande, att utvärdera hur man gjort saker och ting och vad som kan förbättras, säger hon.

Fem-stegs-process

Inför varje utvärdering inrättas en arbetsgrupp med representanter från både utvärderingsenheten i Stockholm och det operativa centret i Bryssel. Arbetsgruppen genomför därefter utvärderingen enligt en fastlagd struktur.

För det första definieras vad som ska utvärderas och varför. Det kan vara fråga om allt från ett helt projekt till delkomponenter av ett projekt.

För det andra rekryteras de externa konsulter som ska genomföra utvärderingen praktiskt.

– Vår roll är att guida och handlägga, inte att göra utvärderingarna praktiskt, säger Linda Öhman.

Rekryteringen av konsulter sker globalt och trenden går mot att allt fler konsulter är baserade i det land där utvärderingen genomförs.

– Det har visat sig vara fördelaktigt att anlita personal som har ingångar i lokalsamhället, men som även är en del av ett globalt nätverk, förklarar Linda Öhman.

För det tredje upprättar de kontrakterade konsulterna en detaljerad plan för utvärderingsarbetet.

För det fjärde genomförs själva utvärderingen genom datainsamling, intervjuer och fältbesök.

För det femte upprättas en utvärderingsrapport, inklusive förslag till förbättringar, som sedan presenteras för berörda parter.

Löpande utvärderingar

En utvärdering tar vanligtvis fem, sex månader och ambitionen är att alla projekt ska utvärderas någon gång under sin projektlivscykel.

– Men där är vi inte riktigt än. Däremot går utvecklingen mot allt fler utvärderingar görs under projektens gång, inte bara efter avslut, för att få löpande input i förbättringsarbetet, förklarar Linda Öhman.

Cirka 90 procent av inkomsterna till Läkare utan gränser kommer från privata givare. Eftersom organisationen inte är beroende av offentliga medel ställs heller inga externa krav på utvärderingar.

– Däremot finns ett stort intresse internt av att utvärdera verksamheten och säkra kvaliteten i vårt arbete för att få så stor utväxling som möjligt av insamlade medel, sammanfattar Linda Öhman.