Mimer odlar både kultur och struktur

– Mina fastigheter ska må bra liksom mina hyresgäster. Därför jobbar vi med både hårda och mjuka värden, säger Reneé och plockar upp några skrumpnande blad från växthusgolvet.

Växthuset har funnits i fem år och Mimer står för lokal, vatten och jord och hyresgäster i alla åldrar står för odling och ordning. Det är ett ställe där alla i kvarteret kan samlas, hänga och utforska odlandets lycka och misslyckanden.

Fakta

Årets bästa arbetsplats

• Great Place To Work gör en årliga ranking av de bästa arbetsplatserna enligt medarbetarna.
• Listan bygger dels på resultat i medarbetarundersökningar och dels på hur företag motiverar, inspirerar och tar hand om sina anställda.
• Listan görs i tre kategorier: stora organisationer, + 250 medarbetare, medelstora organisationer, 50-249 medarbetare och små organisationer, 20-49 medarbetare.

Skapar trygghet

Som en av 31 kvartersvärdar hos Mimer har Reneé Ebert en egen budget. Hon håller koll på att det är ordning och reda, snyggar upp och rättar till, ronderar vindar och källare och betar av felanmälningar som kommit in via telefonen som handlar om allt från toastopp till lösa skruvar. Reneé Eberg tycks känna de flesta i området och hejar på alla hon träffar. Det skapar både trygghet och förtroende när hon kryssar mellan husen med nyckelknipporna rasslande runt midjan.

– Mycket handlar om att skapa trygghet och när hyresgästerna känner igen mig skapar det förtroende. Vi håller i så kallade trapphusmöten där man kan ställa frågor och få ett ansikte på sina grannar så att man lär känna varandra. Det är viktigt att de också känner sig trygga med varandra.

Kvartersvärdarna jobbar även med att hantera störningar som blivit mycket vanligare på dagtid under pandemin eftersom folk är hemma i större utsträckning.

Länken till kunderna

En bra dag börjar hemma. Det är Bostads AB Mimers löfte till kunderna tillika hyresgästerna. Det innebär snabb och professionell service , trygghet och kvalitet i boenden. Och det är Reneé Ebert och hennes kollegor kvartersvärdarna som är länken mellan hyresgästerna och löftet.

Kvartersvärdarna och medarbetarna är också en av nycklarna till att nå Bostads AB Mimers vision: att bli Sveriges bästa bostadsföretag. Det var 2010 som det kommunala fastighetsbolaget i Västerås bestämde sig för att bli bäst lagom till sin 100-årsdag år 2020. Första steget på vägen dit skulle ske genom alla medarbetare skulle leva värdegrunden som kallas ONE: Omtanke, Nytänkande och Engagemang.

En av krafterna bakom värdegrundsarbetet är Wivecka Ljungh som är både HR- och kvalitetschef på Mimer. Med insikt i Mimers integrerade arbetssätt mellan värdegrundsarbete, kultur, engagemang och kvalitetsarbete och att bli den bästa verksamheten framstår de dubbla rollerna vara helt rimlig.

Började redan 2012

Kvalitetsmagasinet träffar Wivecka Ljungh tillsammans med Mikael Källqvist, vd och kvalitetsutvecklaren Jörgen Brokås i Västerås gamla gasverksområde där Mimer sedan förra året huserar i ombyggda, moderna industrilokaler på fjärde våningen. Kontoret har mestadels ekat tomt under pandemin men espressomaskinen puffar ändå fram en rykande cappucino i fikarummet som mer påminner om en kaffebar än ett traditionellt fikarum.

Wivecka Ljungh berättar om hur Mimers kvalitetsresa började redan 2012 med utveckling av värdegrunden och kultur. 2015 var det dags att ta ett rejält avstamp för kvalitetsarbetet. Mimer tog sig an SIQ managementmodell men trots hårt arbete insåg de ett år senare 2016 att de behövde en vitamininjektion i arbetet.

– Då hade vi jobbat ett år med kvalitet och struktur, struktur och struktur. Vi befann oss i en ganska brant uppförsbacke och hade en flyktingkris bakom oss.

Karta som visar vägen

På Mimer får i stort sett alla som anställs genomföra ett praktiskt prov under den avslutande anställningsintervjun. De sökande till tjänsten som kvalitetsutvecklare fick visa sin roadmap för hur Mimer skulle nå sitt övergripande kvalitetsmål. Jörgen Brokås fick jobbet och hans roadmap har sedan dess varit bostadsbolagets vägvisare i arbetet.

Det handlade om att göra det som får stor verkningsgrad på sikt men som kanske är tråkigt just nu, säger Mikael Källqvist.

Roadmapkonstruktören Brokås kom med en gedigen kompetens i kvalitetsutveckling.

– Jag har arbetat länge med verksamhetsutveckling och av erfarenhet vet jag att arbetet påverkar cheferna väldigt mycket. Det var då vi kom på idén att kvalitet och HR-arbetet behöver hänga ihop.

Jörgen Brokås har sett att arbetet med struktur och kultur ofta blir varandras ytterligheter. Det är inte sällan som verksamheter pendlar mellan vad de sätter fokus på, antingen blir det kultur eller struktur. Men att ha fokus på båda verkar vara svårt.

Enhetligt arbetssätt

En grundpelare i resan mot SIQ:s kvalitetsutmärkelse har varit arbetet med att utveckla värdeskapande processer. Mikael Källqvist, vd, funderade mycket på hur man skulle prata om kvalitet.

– Hos oss handlade det om att vi ville ha ett enhetligt arbetssätt, vi ville ha en jämn leverans och alla måste mer eller mindre underkasta sig best practice. Det handlade om att göra det som får stor verkningsgrad på sikt men som kanske är tråkigt just nu.

Det var här det blev så viktigt att få med sig alla medarbetare på resan. Värderingarna var på plats och medarbetare var taggade och ville mycket. Men i det här läget upplevde de att ledning var otydlig så nu startade arbetet med att sätta mål och utveckla processer. Jörgen Brokås med mycket erfarenhet i bagaget blev en given ciceron. De genomförde medarbetarkonferenser och började bygga sin processkarta. Frågan om vilka processer som borde finnas för att bli Sveriges bästa bostadsföretag har varit vägledande.

Som en biltvätt

Under arbetets gång har det ibland varit svårt att skilja på process och arbetssätt, vad är vad?

– Då har vi använt Jörgens liknelse med att processen är en biltvätt. Processledaren och processteamet konstruerar biltvätten och organisationen tvättar bilen. Målet är en ren bil som ger en nöjd kund men det är också viktigt att biltvätten är så effektiv att det lönar sig att ha en biltvätt, säger Mikael Källqvist.

Det hände massor av saker som vi inte visste om. Vi hade tydligen satt ett svänghjul i gungning som snurrade av sig själv, säger Jörgen Brokås.

Det har krävts både tydlighet och tillit i organisationen för att kunna jobba på andra sätt.

Han berättar att det krävdes många samtal – framförallt för dem som arbetar i stödprocesser som ekonomi och kommunikation – för att de skulle förstå hur deras processer skulle utvecklas och hänga ihop med resten. Men tipset är att vattna där det gror.

– Ja, allt hänger ihop, flikar Jörgen Brokås in. Allt är ett flöde där vi samverkar och alla stödjer varandra.

SIQ-modellen trycker just på behovet av en stark samverkan och ett tydligt exempel hos Mimer är att åtta olika processer måste samverka för att få en nyinflyttad kund nöjd.

En viktig del i arbetet har varit att tydliggöra att det är processteamet som utvecklar processerna, inte de som jobbar i linjen. Mandatet sitter hos processägaren som är en del av ledningsgruppen. Men det är avdelningscheferna tillika linjen som ger processutvecklaren uppdraget att utveckla.

Formel för resultat

En av de viktigaste framgångsfaktorerna som också fanns på plats när arbetet inleddes 2016 var den starka kulturen och medarbetarengagemanget. Och engagemang skapas genom involvering. Hos Mimer handlar det mycket om att medarbetarna påverka HUR saker ska göras få att nå resultat och målbild medan ledningen formulerar VAD som ska utvecklas.

För att få medarbetare som presterar jobbar Mimer med en så kallad kompetensformel.

– Vi använder en formel som är framtagen av Stefan Lundström på Mälardalens folkhögskola som bygger på att hälsokompetens, kunskapskompetens och motivationskompetens ger resultat, säger Wivecka Ljungh.

Vägen till målstyrning har varit utmanande. Förr redovisade de ett resultat med inställningen att det blir som det blir. Men nu finns det mål som ska brytas ned och här får man inte släppa taget och hitta avvikelserna och fokusera på vad det beror på och vad vi kan gör åt det.

– Nu är det mer som att sitta i omklädningsrummet efter en match och utvärdera vad man gjort. Ska vi ändra något och hur kan vi göra det bättre, säger Jörgen Brokås.

Satte snurr

För ett år sedan inträffade ett slags momentum. Då uppdaterade de sin verksamhetsbeskrivning och upptäckte att de hade satt snurr på en karusell.

– Det hände massor av saker som vi inte visste om. Vi hade tydligen satt ett svänghjul i gungning som snurrade av sig själv, säger Jörgen.

De tre är överens om att det inte har varit en linjär utveckling utan iterativ där de jobbat steg för steg och där kulturen har hållit ihop organisationen.

– Det har varit ett stort lärande för oss alla. Det är många frågeställningar som vi tagit oss an under vägen, säger Mikael Källqvist där han är noga med att poängtera att det även gäller honom själv.

Och som de förebilder de är så kör nu Mikael, Wivecka och Jörgen tillsammans med ett gäng kollegor en friskvårdssatsning som de döpt till 16 weeks of health. Inte att förväxla med det populära men ack så hårda hälsoprogrammet 16 weeks of hell. Men även om ”helvetet” är utbytt till ”hälsa” så är blodsockret nere på noll nu när klockat slagit över 18. Dags att avrunda och för Mimers ledningsgrupp att fylla på depåerna inför morgondagens utmaningar.

Mimers utmaningar i kvalitetsresan

• Att sätta rätt mål
• Att få medarbetarna att förstå skillnaden på linjeorganisation och processen
• Att gå från resultatredovisning till målstyrning