Processledning för hållbar utveckling

Sett ur ett globalt perspektiv lever en stor del av den industrialiserade världen över sina tillgångar. På sikt behövs nya och innovativa lösningar. För många företag är det viktigt att visa att de är ansvarsfulla företagsmedborgare, vilket innebär att de redovisar prestanda baserat på vad som ibland kallas för ”Triple Bottom Line (TBL)”. Rapportering av TBL sker inom tre områden: ekonomi, miljö, socialt ansvar.

Inom offensiv kvalitetsutveckling (Total Quality Management, TQM) arbetar man med kunden i fokus, med syftet att göra verksamheten så effektiv som möjligt för att klara lönsamhets- eller budgetkrav. Men utöver kunden finns det alltid flera intressenter – personal, leverantörer, grannar, samhälle, ägare och natur – som också ska tillfredställas för att verksamheten på lång sikt ska förbli framgångsrik. Företag som inte uppfattas som goda företagsmedborgare riskerar att drabbas ekonomiskt.

Stor utvecklingspotential

Synergier mellan TQM och hållbar utveckling har till viss grad uppmärksammats i litteraturen men bedöms fortsatt ha en stor utvecklingspotential. Eftersom TQM visat sig kunna bidra till det ekonomiska resultatet kan man anta att det även bidrar till organisatorisk hållbarhet.

Inom TQM är processledning ett centralt arbetssätt som utgör en viktig del av kvalitetsutmärkelser, kvalitetsledningssystem och arbetssätt för förbättring, som till exempel Sex Sigma.

TQM generellt, och processledning speciellt, borde kunna utgöra viktiga inslag i att förbättra organisationers prestanda i hållbarhetstermer. Syftet med min forskning har därför varit att studera hur synergier mellan TQM och hållbar utveckling bättre kan realiseras, med tonvikt på processledning.

Anpassning av processmodeller

Mina forskarstudier påbörjades samtidigt som jag fick ett treårigt uppdrag i Afrika som produktionschef på en cementfabrik. Forskningsmetodiken präglades av detta och blev till stora delar baserad på aktionsforskning där syftet är att bidra både till den verksamhet man arbetar i och till vetenskapen.

En utmaning var att hitta ett lämpligt angreppssätt för förbättring i en miljö präglad av hierarkisk styrning och avsaknad av allt processtänkande. Jag utgick från att det behövdes någon sorts processbaserad förbättringsmodell för att strukturera och skatta problemen och möjligheterna. En annan utmaning var att tillämpa arbetssätt och verktyg från TQM som var anpassade till organisationens utvecklingsnivå. Frågeställningarna för forskningen kom därför att kretsa kring hur TQM och processmodeller kunde anpassas och användas för hållbar utveckling i olika typer av organisationer.

Grov översikt

Jag valde att använda generella processmallar och mätetal för att beskriva nuläget. Genom att beskriva nuläget i jämförelse med systemreferenser kunde en förbättringspotential uppskattas. Syftet var dels att upptäcka områden för förbättring och dels att tydligt peka på de möjligheter som fanns, vilket var avsett att höja intresset för förbättringsarbete.

Utgående från generell processteori tog jag fram enkla blockmodeller som successivt utökades till vad som här kallas processbaserade systemmodeller, se Figur 1.

All verksamhet sker i processer även om de inte blivit identifierade. Tanken var att med hjälp av en standardmall lättare och snabbare kunna beskriva processerna, och hitta problemområdena. Samma modell skulle kunna användas för att beskriva hela organisationen och enskilda processer. Uppdelningen i lednings, operativa och stödprocesser finns på flera nivåer, vilket i Figur 1 är markerat med några exempel som ”Att följa upp” och ”Att förbättra prestanda”. Syftet med modellen är att snabbt skapa en grov översikt, för att sedan fokusera på problemprocesserna. Rutan med resurser har utökats från det vanliga och innehåller även mjuka delar som till exempel ledningens värderingar, kultur och arbetssätt. Genom att studera nivån på resurser får man en god bild av de förutsättningar som finns för processerna.

Liten förändringsvilja

I ett tidigt skede blev det uppenbart att det inte var så lätt att skapa förändringsvilja. I många fall behövs externa drivkrafter för att få saker att hända. För att kunna fånga även detta i en processmodell utökades Figur 1 till att innefatta element i det system som organisationen agerar i, se Figur 2. Genom att även beakta element som externa drivkrafter och det som i Figur 2 har kallats för externa faktorer, utökades modellens förmåga att förklara nuläget. De externa faktorerna kan exempelvis vara nationella indikatorer som nivå på infrastruktur, byråkrati, lagstiftning, korruption och allmän utbildningsnivå. Mätetal för dessa kan vara olika nationella idex. När de externa faktorerna fungerar perfekt så överförs intressenternas krav direkt till organisationen utan några barriärer. Vid motsatsen utgör de externa faktorerna barriärer för kund och andra intressentkrav, vilket leder till att de externa drivkrafterna blir svagare. Det, i sin tur, leder till att organisationens intresse för förändring minskar. I de u-länder i Afrika som jag haft möjlighet att studera så har drivkrafterna för organisatorisk förändring varit svaga trots de stora behoven och möjligheterna. Jag har inte gått på djupet med detta utan det är arbete som kvarstår för framtida forskning.

För att få en uppfattning om prestanda i den studerade processen eller organisationen har jag i första hand fokuserat på output, och då använt ett antal standardindikatorer baserat på Triple Bottom Line. Jag har föreslagit och använt en del kvalitetsindikatorer i den ekonomiska dimensionen.

Med uppgifter om output och lämpliga referenser kan processens förbättringspotential uppskattas och med användning av Figur 2 kan orsaken till potentialen identifieras, inklusive de drivkrafter som finns för att realisera potentialen.

En viktig stödprocess är processen att förbättra prestanda. Eftersom orsaken till att det inte blir någon förändring ofta beror på avsaknad av drivkrafter, så delade jag förbättringsprocessen i två huvuddelar; att skapa intresse för förändring och att förbättra processer, se Figur 3. I de felsta förbättringsmetodoker utgår man från att det finns ett intresse för förändring vilket kan leda till kostsamma och misslyckade förändringsprojekt som dessutom riskerar att generellt sett sänka personalens förändringsvilja.

I den andra delen, processförbättring, kan valfria arbetssätt och verktyg ingå. Det är problemet och organisationens förutsättningar som ska styra valet av arbetssätt och verktyg och inte tvärtom. Förutsättningen är dock att arbetet alltid ska vara baserat på en processyn.

Värderingar står ivägen

Olika versioner av processmodellerna har använts för ett antal tillämpningar och de har utvecklats under arbetets gång. Det har inte framkommit något som talar för att det skulle vara några större problem att anpassa arbetssätt och verktyg från TQM till organisationer i u-länder. De största problemen verkar bestå i existerande värderingar och ledningens kompetens när det gäller förändringsarbete. Att skapa intresse för förändring har visat sig svårt i de studerade organisationerna. Även en betydande och ganska lätt realiserbar ekonomisk förbättringspotential kan vara en svag drivkraft ifall de externa drivkrafterna – pressen – saknas. Ett sätt att öka de externa drivkrafterna är att stödja arbetet för en öppnare rapportering vilket till exempel organisationen Global Reporting Initiative (GRI) gör. En ökande skara globala storföretag följer GRIs rekommendationer för rapportering av Triple Bottom Line (TBL). Det som saknas i GRIs rekommendationer är processynen och kvalitetsindikatorerna.

En viktig slutsats är att det generellt sett verkar finnas en stor outnyttjad potential i att kombinera TQM och hållbar utveckling. Att komplettera mätningen av TBL med processysn och den ekonomiska dimensionen med kvalitetsindikatorer är några exempel på synergier. En annan slutsats är att processbaserade styrmodeller kan användas både för att beskriva nuläge och förbättringsarbete för TBL vilket borde underlätta arbetet för en hållbar utveckling.