Så blir ditt projekt ett kraftfullt förbättringsverktyg

Högst en tredjedel lyckas

Georg Silber är civilingenjör inom teknisk fysik och har flera decenniers erfarenhet av programutveckling och med inriktning på projektledning som en bieffekt. Hans erfarenhet är att många projekt inte uppnår sina syften i tid, ofta beroende på att utlovade resurser är på annat håll och därför underlevererat i projektet.

– Studier har visat att högst en tredjedel av alla projekt lyckas. En tredjedel är sisådär och en tredjedel totalt misslyckade, konstaterar han.

En förklaring till den låga hitraten är bristen på tillförlitlig styrning och ledning. Styrning bygger på att det finns tydliga ”objectives” och leveranser för projektet utifrån verksamhetens affärsidé, lönsamhetskrav och andra övergripande faktorer. Ledning handlar däremot om klara instruktioner för hur projektet praktiskt ska genomföras – något som man helst överlåter till individen eller teamet.

– Om styrning är ”för vem” och ”varför” så är ledning ”hur”, påpekar Georg Silber.

Förseningar kostar pengar

Den bristfälliga planeringen leder i många fall till att leveranser försenas, vilket i sin tur förorsakar uteblivna intäkter eller besparingar, vilket innebär stora förluster och att projektet missar sitt syfte. Georg Silber exemplifierar med utvecklingen av Facits första laserskrivare på 1980-talet.

– Varje veckas försening beräknades kosta företaget 400 000 kronor. Men med sex månaders försening kunde man sedan inte sälja skrivarna eftersom Hitachi hunnit före med marknadens första laserskrivare, säger han.

En tumregel inom projektledning är att urholkningen av ett business case i praktiken uppgår till 10 – 15 procent per månad som ett projekt försenas. Kostnaderna ökar samtidigt som intäkterna uteblir, enligt Georg Silber.

– Låt säga att företaget investerar en miljon kronor i ett besparingsprojekt under ett år. Tanken är att investeringen efter det första året efter leverans ska vara återbetald och efter andra och tredje året gå med vinst. Men om projektet försenas med ett år har man redan tappat en miljon samtidigt som kostnaderna ökat. Först efter mer än tre år har man gått plus minus noll samtidigt som de åtgärder som motiverade projektet inte längre är relevanta, förklarar han.

Bestäm tempo

Ett av de första och viktigaste stegen inom projektledning är därför att bestämma i vilket tempo som projektet ska genomföras och när arbetet ska vara klart. Detta utifrån de budgetramar som projektledaren har till sitt förfogande och som representerar beställarens ambitionsnivå och värdering av sin investering.

Men att sätta en deadline för projektet förekommer dessvärre inte alltid, konstaterar Georg Silber.

– När jag inledde min karriär för snart 40 år sedan var det ofta noll styrning och ingen ledning av projekten. Det fanns ingen tydlig gräns för när jobbet skulle vara klart, vilket gjorde att man blev helt utlämnad till godtycket hos kunder och chefer som tyckte att man alltid kunde göra lite till innan jobbet var klart. Det utmynnade i massor med övertid, försenade projekt, uppenbar risk för utbrändhet och missnöjd familj, säger han.

Definiera vem som är beställare

En viktig sak som inte får försummas är att definiera vem som ytterst är beställare av projektet och som därmed sitter på budgeten. Det kan låta som en självklarhet, men är det inte alltid. Georg Silber ger rådet att, som det heter, ”följa pengarna” för att hitta rätt beslutsfattare.

– Det gäller att ha med sig rätt folk i projektet – inte bara de som är involverade i själva utförandet, utan även den som är kostnadsställeansvarig och därmed ansvarig för styrningen av projektet. Det måste finnas någon som fäller avgörandet om projektet är färdigt eller inte, säger han.

När ramarna är tydliga är nästa steg att göra en resursplanering. Hur ska projektet bemannas? Vilka ska delta i projektet och hur mycket vecka för vecka?

Georg Silber rekommenderar full transparens i planeringen av projektdeltagare och helst att deltagarna får möjlighet att själva planera sin totala beläggning.

Överskatta inte effektiviteten

En fallgrop i arbetet med bemanning är att överskatta möjligheterna att delta i ett projekt på heltid. Det är ingen idé att räkna med 40 timmars effektiv arbetstid per arbetsvecka i ett enda projekt eftersom det alltid uppstår oförutsedda luckor som gör att projektarbetet stannar av.

– Då kan man med fördel arbeta med andra parallella åtaganden. Men helst ska man inte behöva skifta projekt under en arbetsdag och absolut inte flera gånger under samma dag. Två till tre arbetsuppgifter är idealet att kunna växla mellan, säger Georg Silber.

Vid planering av deltagande i projektarbete är det skillnad på arbetstid och kalendertid, betonar han.

– En tumregel kan vara att räkna dubbla kalendertiden för att kunna planera med effektiv arbetstid. För en person med en uppgift som har en budget på 160 arbetstimmar får man därmed räkna med att behöva nio kalenderveckor för bästa utfall av arbetsinsatsen, säger han.

Undvik dock att planera arbetstiden mot alltför specificerade arbetsuppgifter. Det är fullt tillräckligt att skapa ett team som har rätt kapacitet genom att planera varje person deltagande under projekttiden.

– Hur man ska sköta sitt jobb vet de flesta; där ska en projektledare inte gå in och peta. Då är man inne på micro management, förklarar Georg Silber.

Men hur ska man hantera att olika personer i projektet har olika erfarenhet och kompetens?

– I budgetberäkningen kan man då använda olika tariffer beroende på den bakgrund deltagarna har, tipsar han. Att tillämpa interndebitering är viktigt av flera skäl. ”Gratis” resurser i projekt leder till rovdrift och ofta förstorade och därmed försenade projekt.

Leverera i tid

Georg Silber betonar vikten av att alltid leverera resultatet av projektet i tid. Fönstret som den förbättring som projektet ska uppnå stängs snabbt vid en försening.

– Att genomföra ett projekt handlar inte om att hålla på tills alla tycker man gjort bästa möjliga, utan att leverera ett resultat som utgår från vad beställaren är beredd att betala och när det behöver vara klart. Det primära är att resultatet är ”good enough” – att det kommit i tid och är värt sitt pris, sammanfattar han.