Så skapas bestående kulturförändring globalt

Tobias Sturesson, som arbetar med coachning, utbildning och implementering av bestående kulturförändringar, exemplifierar med en fest med för dig okända människor dit du är inbjuden.

– När du kliver in i det nya sammanhanget kommer du att leta efter ledtrådar för att kunna förstå normer och beteendemönster. Hur står folk? Hur talar de med varandra? Vilka ritualer behöver man vara medveten om? När människor kommer in i en ny organisation kommer de på samma sätt leta efter signaler om vad som skulle kunna göra dem framgångsrika och trygga i den nya miljön. Detta sätt att hantera osäkerhet definierar vår kultur, förklarar han.

Kultur beskriver med andra ord hur människor i grupp tänker, relaterar och arbetar för att känna sig bekväma och nå framgång.

– En god kultur är avgörande för både organisationen och individen. Den ger förutsättningar för att leverera på uppdraget, skapa fantastiska arbetsplatser och ha en ansvarsfull påverkan på omgivningen, säger Tobias Sturesson.

Men att skapa en sund kultur är inte gjort i en handvändning. Och särskilt stora är givetvis utmaningarna i en organisation som befinner sig i en fas av internationell expansion.

– Samtidigt beror det på hur expansionen sker. Ett företag som växer genom förvärv av befintliga bolag utomlands har delvis annorlunda och större utmaningar med att forma en gemensam kultur än ett företag som växer organiskt, säger han.

Förståelse hos ledningsgruppen

Enligt Tobias Sturesson är ett av de största hindren för framgångsrik kulturförändring bristande ägandeskap och förståelse för kultur och värderingar hos ledarskapet. Det är inte ovanligt att ledare ofta uppfattar kultur som någonting flummigt, svårt att förstå och enbart handlar om medarbetarnöjdhet. Det kan leda till kortsiktiga lösningar eller att hela ansvaret delegeras till HR.

– För att undvika det behöver man därför se till att ledningsgruppen har en gemensam förståelse för vad kultur är och varför den är viktig, men också en insikt om vad som hindrar för att ta itu med kulturella utmaningar för att slutligen samlas kring i en gemensam kulturvision. Kultur formas av signaler om vad som ska uppmuntras och här har ledarskapet stor påverkan, konstaterar han.

Inte sällan förekommer också en naiv syn kring kulturfrågorna inte bara i ledarskapet, utan allmänt inom organisationen, menar Tobias Sturesson.

– Många tror att man har en gemensam kultur bara för att man har ungefär liknande verksamhet. Men det behöver inte vara så; kultur formas genom historia, gemensamma antaganden, förhållningssätt och arbetssätt. Därför är det viktigt att reflektera kring kulturaspekten och göra en noggrann kulturkartläggning, understryker han.

Förändra beteendemönster

Men även om det är viktigt att sätta ett tydligt fokus i arbetet med att utveckla verksamheten och skapa en gemensam kultur gäller det att inte falla för frestelsen att ta ett alltför stort grepp. Tobias Sturesson refererar till den amerikanske psykologen och MIT-professorn Edgar Schein, som betraktas som den moderna kulturforskningens fader.

– Han konstaterade att det sätt som företag ofta närmar sig kulturförändringar på, genom att radikalt vilja förändra hela sin kultur, är som att be någon att förändra hela sin personlighet. Det är med andra ord omöjligt, säger han.

Det handlar snarare om att successivt försöka förändra specifika beteendemönster, som är påtagliga, repeterbara och mätbara, vilka på sikt kommer att bidra till att uppnå organisationens strategiska och operativa mål.

– Var tydlig inför organisationen med vad som ska förändras och inte förändras, förklarar han.

Stor portion ödmjukhet

Men här är det också viktigt att arbetet är förenat med en stor portion ödmjukhet för att inte skapa onödiga konflikter, understryker Tobias Sturesson. Alla verksamheter består som regel av flera olika subkulturer med olika särprägel. Det är naturligtvis särskilt tydligt i ett bolag med verksamhet i flera länder, men även i en svensk kontext kan subkulturerna skilja sig åt.

– Det är inte säkert att kontoren i Malmö och Härnösand har samma subkultur. Det är nyansskillnader som man måste ha respekt för och som det inte finns anledning att försöka jämna ut. Däremot är det viktigt att definiera vilka grundläggande normer och värderingar som är centrala och som organisationen inte kan tumma på, säger han.

Tobias Sturesson nämner Ikea och Airbnb som exempel på företag som behövt arbeta med sin kultur i en global kontext.

– Båda bolagen har en kultur med centrala värderingar och ”code of conduct”, som alla medarbetare har att förhålla sig till. Men hur det ser ut rent taktiskt kan skilja mellan olika länder utifrån olika traditioner. Den nationella särarten finns ingen anledning att försöka radera ut, säger han.

I ett bolag som befinner sig i ett expansivt skede utomlands finns också anledning att reflektera kring den egna identiteten och riktningen för verksamheten, konstaterar han. Vilka är vi? Är vi ett svenskt bolag med verksamhet i andra länder eller ett multinationellt bolag med verksamhet i Sverige? Ska vi prata svenska eller engelska?

– Att gå från exempelvis 100 till 1 000 medarbetare eller från att ha ett gemensamt kontor till att vara utspridda över flera länder kan lätt bidra till en känsla av förlust hos dem som varit i bolaget länge och som vant sig vid att känna alla och kunna allt om verksamheten, förklarar Tobias Sturesson.

Som ledningsgrupp gäller det att vara ödmjuk och vara medveten om att man har ett bredare perspektiv än vad medarbetarna i linjen har. Var därför noga med kommunikationen, råder han.

– Skapa ytor där medarbetare och ledare kan mötas för att tillsammans ventilera sina känslor och skapa samhörighet. Med en sund kultur skapas fantastiska förutsättningar för ett gott samarbete även om verksamheten har förgreningar över hela världen, sammanfattar Tobias Sturesson.