Gärna tillitsbaserad styrning – men först en rejäl uppföljning

Under 2019 och 2020 har vi haft en omfattande debatt i svensk offentlig sektor om så kallad tillitsbaserad styrning. Under denna tid har vi också genomlevt en coronakris, som pekat på problem med otydliga ansvar i den svenska förvaltningsmodellen. Detta är viktigt, eftersom styrning och uppföljning sker i enlighet med varje enhets plan för uppnående av sina mål och strategier.

Men vad är då tillitsbaserad styrning? Enligt Tillitsdelegationens slutbetänkande, är det en minskad detaljstyrning kombinerad med ett förtroende (=tillit) för att medarbetaren själv vet vad som är rätt och styr mot målet. Men denna definition är snubblande nära definitionen för målstyrning, som lanserades och infördes i Sverige för ca 30–40 år sedan, och som i sin tur också var en reaktion på detaljstyrning, men då inom privat sektor.

Governance?

Under senare år har också ordet ”Governance” dykt upp. Enligt en Vinnova finansierad förstudie ska vi till och med få en ”School of governance”. Men vad är det då för någonting? Ordet dök upp för ca 15 år sedan och användes då för att beskriva den del av verksamhetsstyrningen som handlar om att följa lagar och regler – i motsats till styrning mot styrtal. Succesivt verkar dock betydelsen ha breddats, till att omfatta all verksamhetsstyrning och med tiden också allt ledarskap.

Bakgrund & historia

Vi har under de senaste 20 åren haft en utveckling från industri- till kunskapssamhälle. Det innebär bland annat att kompetensnivån hos medarbetarna har ökat dramatiskt, vilket inneburit att behovet av detaljstyrning därför succesivt har minskat. Vårt arbetssätt håller dessutom på att ändras så att kopplingen mellan arbetets utförande och en arbetsplats inte längre är lika tydlig. Denna utveckling är dock inte entydig. Vi har fortfarande många arbetsplatser, framförallt utanför storstäderna, där medarbetarnas fysiska närvaro är en förutsättning för själva arbetet.

Denna utveckling ställer ökade krav på verksamhetens ledning och ledarskap. I en miljö med ett nätverk av mycket kompetenta medarbetare blir kravet på samband mellan verksamhetens mål, strategi, styrning, organisation och ledarskap stora. Vikten av att klart och tydligt förankra och kommunicera till alla har bara ökat. Här har kanske ett utvidgat ”governance” begrepp en uppgift att fylla.

Dessutom blir krav på en ändamålsenlig organisation och på ledarskap än mer accentuerat genom den ovan skisserade utvecklingen. Fördelning av ansvar och befogenhet (=organisation) måste i ökad grad göras utifrån verksamhetens unika förutsättningar, och ledarskapet måste kopplas till detta. Forskare har konstaterat att tillitsbaserat ledarskap kräver starka chefer – den bistra sanningen är att det nog också kräver starka medarbetare.

Slänga i sjön

Utvecklingen leder också till ett ändrat synsätt på styrning. Från industrisamhället har vi med oss ett fokus på att mäta ”vad vi stoppar in” i form av satsat kapital, antal arbetade timmar, antal anställda etc. I ett mer nätverksbaserat arbetssätt blir fokus mer på vad vi verkligen åstadkommer i form av nöjda kunder (patienter, brukare…), leverans i tid, kvalité med mera.

Detta innebär dock inte – som vissa har tolkat Tillitsdelegationen – att vi kan slänga all traditionell styrning i sjön. Tvärtom, framgår tydligt i delegationens rapport (sep 2019 ss16) att uppföljningen är viktig, men att den måste integreras i ett större system för styrning och kontroll.

Dessutom har den undermåliga uppföljningen och styrningen inom svensk offentlig sektor påpekats och kritiserats i ett flertal rapporter (bl.a. av Riksrevisionen & SNS) samt i media (TV4 2020-08-26, bidrag till studieförbunden)

Krav på anpassning, utveckling och förändring:

Vi kan inte sluta följa upp och styra, men måste anpassa styrningen efter en föränderlig värld:

• Uppföljning och tillitsbaserad styrning är ömsesidigt beroende: ”uppföljning är en förutsättning för tillit” (Källa: Tillitsdelegationen) – alltså utan uppföljning ingen tillit.
•  Förtroendet för offentlig sektors effektivitet (det s.k. sociala kontraktet) eroderas av de ideliga rapporterna och medieinslagen om ”slöseri med skattemedel”. Vi måste därför ha hjälpmedel i form av uppföljning, för att kunna påvisa att skattemedlen verkligen används effektivt.
•  Rädslan för att göra fel har resulterat i krav på en drös dokumentation (rutiner, processer, regelverk) kring arbetets utförande (kallas funktionell dumhet), vilket i betydligt högre grad hämmar det enskilda ansvaret, än kravet på uppföljning och styrning.
• I ett mer nätverksbaserat arbetssätt blir kravet på chefen/ledaren väldigt stort. Hen behöver ett informationsunderlag i form av uppföljning och styrning för att kunna göra sitt jobb. Behovet av återkoppling mellan chef och medarbetare ställer också krav på ett informationsunderlag – i form av uppföljning.
• Vi talar mycket om behovet av ett nytt ledarskap – men behovet av ett nytt medarbetarskap är minst lika stort.

Slutsats

Vi behöver säkert en annorlunda styrning inom svensk offentlig sektor i framtiden, men det måste kombineras med bättre uppföljning och tydligare ansvarsfördelning samt en tydligare koppling mellan mål, strategi, organisation och ledarskap.

Anders Kron & Mikael Wallgren, Convendor AB