Saab Gripens 8 steg till agilt arbetssätt
Förbättringsarbete Ett litet land med begränsade resurser tillverkar ett av världens mesta avancerade stridsflygplan till en lägre kostnad än konkurrenterna. Hur är det möjligt? Svaret stavas bland annat ett agilt arbetssätt.
Kostnaderna för att bygga dagens högteknologiska försvarssystem och jaktplan har bildligt talat skjutit i höjden i takt med alltmer avancerande funktioner. Men när nya Gripen E visades upp under en provflygning i maj 2016, kunde chefen för flygvapnet Micael Bydén konstatera att Saab brutit den brant stigande kurvan för kostnadsutvecklingen och istället minskat utvecklingskostnaderna för Gripen E med cirka 30–50 procent jämfört med förra versionen. Och detta tack vare smarta arbetssätt och digitaliseringen av pappersritningar.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
På Saabs industriområde Tannefors utanför Linköping jobbar cirka 6 000 personer där ungefär hälften arbetar med att utveckla jaktplanet Gripen E.
Införandet av ett agilt arbetssätt började för mer än 10 år sedan och tog fart när projektet med att vidareutveckla Gripen E startade. I samma veva började Jörgen Furuhjelm, projektledare som sedan dess har arbetat med transformationen inom Aeronautics. Han är expert på agilt arbetssätt och har en bakgrund i Toyota. Han menar att den agila metoden fungerar ypperligt bra för ett så långsiktigt och stabilt utvecklingsprojekt som Gripen E.
Foto:Lasse Hejdenberg
– Att utveckla ett flygplan som Gripen tar cirka 10 år och därför bör en utvecklare vara utrustad med stort tålamod. Det kräver stor stabilitet både i projekt och i arbetsgrupperna, menar Jörgen Furuhjelm.
Arbetar i Sprintar
Utvecklingen av arbetssättet började att införa med små, autonoma team med mjukvaruutvecklare som började arbeta enligt Scrum. Det är en metod som är vanlig i framförallt mjukvaruutveckling och går kortfattat ut på att arbeta i treveckorsperioder, en Sprint, som avslutas med en leverans. Så småningom spreds metoden till alla utvecklingsteam i Gripenprojektet som sedan dess taktar arbetet i treveckorsperioder.
Även om Scrum fortfarande är en hörnsten i utvecklingsprocessen har teamen tillåtits att tolka och skräddarsy metoden efter sina specifika behov. På så sätt har Saab skapat en egen agil metod som förutom Scrum bygger på både på Lean och Kanban.
Idag är det ett 40 tal så kallade materielgrupper eller delprojekt som arbetar med utveckling och konstruktion av Gripen. De kan jobba med allt från att utveckla mjukvara, styrsystem till pilotens utrustning.
Gemensamma processer
Men även om detta är ”himmelriket för agilt arbetssätt” som Jörgen Furuhjelm uttrycker det, så finns förstås utmaningar. Det handlar om ett annat sätt att leda och styra, om lärande och kommunikation.
Att de arbetar teambaserat innebär inte att de valt bort gemensamma arbetsprocesser. Tvärtom är det vad som skapar stabilitet över teamgränserna. Det finns tydliga processbeskrivningar och en struktur för hur organisationen ska arbeta.
Jörgens Furuhjelms definition av agilt arbetssätt bygger på flera delar. En grundsten är att arbeta kundnära och skapa en systematisk kundåterkoppling.
– Vi kommer väldigt nära våra kunder och de är involverade tidigt i projektet, säger han.
Kunderna påverkar
För trots den långa projekttiden sker hela tiden innovationer och kunden kan lägga till krav och funktionalitet under projektets gång. Behoven fångas upp i projektgrupperna som löser uppgiften.
Kunder som Försvarets materielverk, deras kund Flygvapnet med flera, gör regelbundna besök i Tannefors och testar teknik och funktion. Dessutom arbetar teamen nära de egna och kundernas piloter.
– Vi får väldigt bra input från dem. Det kan handla om allt från hjälmar till handskar och jackor eller en funktionsknapps placering på instrumentbrädan.
Mandat lång ned
En annan grundsten för det agila arbetssättet är att det ligger ett stort ansvar och mandat långt ut och långt ned i organisationen det vill säga teamen.
– Vi sätter väldigt stor tillit till våra medarbetare. Vi har 2 000 skarpa hjärnor härute som har mandat att fatta många beslut. Visst har också vi precis som andra företag stödfunktioner i form av kunniga och kompetenta medarbetare med ansvar och mandat men här jobbar de mer med stöttning och råd för att bygga kunskap hos fler, säger Jörgen Furuhjelm.
I en trång korridor i ett av de utspridda gula trähusen sitter gruppen ”Räddning och oxygen” eller kort och gott Materielgrupp 32 som jobbar med att utveckla pilotens personliga säkerhetstillbehör. På en vanlig trägalge i fikarummet hänger två militärgröna säkerhetsjackor med syrgas-slangen hängande i ryggslutet. Arbetstavlan är belamrad med små post-it lappar med uppgifter och deadline för respektive medarbetare.
Teamen bedömer
Rent konkret går det till så att varje enskilt team prioriterar och rankar en att-göra-lista första dagen på varje treveckorsperiod.
– Det är varje enskilt team som bedömer hur mycket vi kommer att hinna med i varje sprint, när det ska göras och säkrar att det viktiga görs först, berättar Jörgen Furuhjelm.
Varje vecka inleds med ett kort [45 min] planeringsmöte. Resterande veckodagar inleds med ett kort stående möte med fast agenda. Tisdagar och torsdagar går de laget runt för en kort lägesrapport med fokus på avvikelser. Just materielgrupp 32 använder onsdagar för att ge en helhetsbild medan fredagar viks åt veckans höjdpunkter.
För att undvika motstridiga krav i arbetet för teamen finns en så kallad editionsledare med ansvar för olika steg i den inkrementella* utvecklingen av de olika flygplanen. En roll som utanför Saab motsvarar en övergripande integrationsledare. Editionsledarens ansvar är att få planet flygvärdigt enligt utsatt tid och har ett ansvar gentemot kunden. Men editionsledaren är inte ansvarig för medarbetarna i teamet.
Undvika press
För att inte teamet ska pressas direkt av editionsledaren finns ett filter i form av en produktägare däremellan. Det går helt enkelt inte att någon utanför teamet plötsligt kommer springande med någon arbetsuppgift som inte teamet hanterat i sin treveckorsplanering. Inte ens editionsledaren.
– Jag kan lova dig att här finns det väldigt få stressiga människor tack vare vårt systematiska arbetssätt. Men de gör dem också väldigt nöjda med sitt jobb, säger Jörgen Furuhjelm och menar att principen att föra ut ansvar och mandat lång ut i organisationen också skapar ett stort ansvarstagande och därmed engagemang hos varje individ.
*inkrementell systemutveckling – systemutveckling där man börjar med de viktigaste funktionerna och sedan lägger till mindre centrala funktioner i tur och ordning. Ska inte blandas ihop med iterativ systemutveckling.
Agilt enligt Saab Gripen :
- Teambaserat arbetssätt med stort mandat och ansvar i teamen.
- Effektiva och flexibla arbetssätt med korta beslutsvägar.
- Snabba återkopplingsvägar mellan olika team, kunder och intressenter.
- Gemensam struktur men stor individuell frihet och ansvar.
- Nära samarbete med kunden genom hela utvecklingsresan.
- Kontinuerliga leveranser under hela utvecklingsfasen.
- En övergripande gemensam arbetsprocess håller ihop alla delar.
- Gemensam rytm och en stabil arbetspuls.
Fakta Saab, affärsområde Aeronautics:
- Ca 3 000 personer jobbar med Gripenprojektet. Av dem är ca 2000 utvecklare.
- Gripen E är ett flygplan med flera olika förmågor och benämns av Försvarsmakten (den svenska kunden) vara ett JAS-plan: Jakt, Attack och Spaning. Under pågående uppdrag kan piloten snabbt ändra flygplanets karaktär.
- Gripen utvecklas kontinuerligt, både i nya generationer flygplan och genom uppgradering av befintliga flygplan.
- Gripen används för närvarande av flygvapnen i Sverige, Sydafrika, Thailand, Tjeckien och Ungern, samt av ETPS (Empire Test Pilots’ School) i Storbritannien. 2014 tecknades avtal om leverans av nästa generations Gripen till Brasilien. Tidigare har Försvarsmakten beställt en ny omgång Gripen till Sverige.
