Kulturförändring ökade kvaliteten i Trelleborg

–Det visade sig att bara sex till sju procent av de sökande hade en problematik där de behövde stöd från socialtjänsten. Resten hade inget jobb och därmed ingen egen försörjning, berättar Eleonore Schlyter, enhetschef på Arbetsmarknadsförvaltningen, i Trelleborgs kommun.

Från socialtjänst till arbetsmarknad
Med den nya insikten togs beslutet att kommunen ska fokusera med grundproblematiken, nämligen att de flesta sökande av försörjningsstöd inte har någon annan social problematik än att de saknar en anställning. Arbetsprocessen anpassade efter huvudgruppen av de sökande. År 2011 inrättades den nya arbetsmarknadsförvaltningen som tog över beslutsfattande för försörjningsstödet. Och förändringen gav resultat. Mellan 2006 och 2013 minskade Trelleborgs kommun kostnaden för försörjningsstöd mest i hela landet.

– Det handlar mycket om mötet mellan förvaltningen och medborgarna. Idag lägger vi inte krut på ansökan om bistånd och stöd. Nu träffar du en arbetsmarknadssekreterare för att du saknar ett arbete, säger Eleonore Schlyter.

Men perspektivändringen var inte helt enkel för medarbetarna. Tidigare var det socialsekretaren som beslutade om bistånd och som ville jobba med det mänskliga mötet.

–Den förändringen gjorde lite ont om man behövde ta ställning till varför man finns här. Visst kunde de se att det skulle bli bättre för medborgaren men vissa slutade ändå för de ville jobba på ett annat sätt.

Blev en ögonöppnare
Men 2013 hade försörjningsstödet hade fortfarande problem med lång och krånglig handläggning. Och det stod klart att de inte hade ett kundperspektiv på dem som sökte försörjningsstöd.

–Vi ställde oss frågan hur vi egentligen ser på medborgaren och hur de upplevde situationen. Vi såg på dem som någon annan än du och jag. Det var en ögonöppnare, säger Eleonore Schlyter.

Kunskapen om att de hade en introvert syn på klienten var omvälvande. Frågan var hur lång tid som egentligen var rimligt att vänta? Och för vems skull det behövde det ta tid? Förvaltningen satte ett modigt mål våren 2014: Under året skulle den sökande få beslut inom 24 timmar. Här behövde både arbetsprocesser och värderingar hos medarbetarna utvecklas.

– Vi tog fram både nya principer och värderingar som var applicerbart på vårt arbetssätt. Och vi har gjort en stor kulturförändring. Från att ha varit organiserade efter tjänstepersoner är vi nu organiserade efter medborgarens behov.

Ändra attityder
Med hjälp av nya mallar och rutiner ändrades arbetsprocessen. De förbättrade kommunikationen till medborgarna och ökade öppettiderna i kundtjänst som kunde hjälpa till med ansökan.

Men medarbetarnas attityder till den sökande behövde också ändras.

– Vi hade inte tillit till deras egna förmåga att fylla i en ansökan. Vi ställde inte särskilt höga krav på medborgaren. Men lärde oss snabbt att vi har tilltro och höga förväntningar på deras förmåga så kommer också resultaten.

Handlar om förhållningssätt
Med det som överraskade mest var att de nådde målet på 24 timmar utan nya verktyg.

– Det handlade bara om våra egna förhållningssätt. Det allra svåraste var att släppa taget på den gamla processen och ha tillit till och bygga en ny process tillsammans med medborgaren.

Nu har Trelleborg arbetat vidare och automatiserat handläggningen av försörjningsstödet. Men en lärdom de fått är att det inte är digitalisering i sig som förbättrar tjänsten. Trelleborg lyckades genom att skapa nya processer, mallar, rutiner och synsätt innan automatiseringen.

– Nu ropar man högt på robotar men glöm inte att man måste ge upp det gamla arbetssättet och förändra sitt eget synsätt och skapa nya processer för att få bäst effekt för medborgare. Det har ingenting med automatisering att göra, konstaterar Eleonore Schlyter

Arbetsmarknadsförvaltningens framgångsfaktorer:

• Ha en tydlig målbild.
• Skapa värderingar och principer som genomsyrar hela organisationen.
• Alla som jobbar måste ta ställning för att de vill de jobba enligt det nya arbetssättet och vill se till medborgarens bästa.
• Medborgaren bör vara delaktig och påverka processen.
• Var transparant och tydlig både internt och extern om vilka olika roller ni ha och varför ni har det.