Svårt gå från detaljstyrning till tillitstyrning

Forskarna Martin Fransson och Johan Quist vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet, har tillsammans med Försäkringskassan arbetat med ett projekt om åter-professionalisering i verksamheten. De konstaterar bland annat att det krävs ett helt nytt ledarskap för att lämna detaljstyrningen.

Syftet med studien var att beskriva vad som händer när medarbetare ges möjlighet till ett mer självstyrt och kunskapsbaserat beslutsfattande. Projektet utformades så att två försöksverksamheter skapades, en i Torsby och en i Göteborg, totalt sett cirka 40 medarbetare. Under studien avgränsades medarbetarna från sedvanlig styrning och kontroll. Projektet har pågått under tre år, varav nästan ett och ett halvt år ägnades åt att studera Försäkringskassans verksamhet på plats hos berörda team.

– Det visade sig vara en ganska besvärlig resa. Medarbetare som under lång tid haft en tydlig och detaljerad styrning är inte riktigt rustade för att använda sitt professionella kunnande för att ta mer självständiga beslut kring arbetets organisering. Man efterfrågar styrning och tror inte riktigt på sin egen förmåga, konstaterar Martin Fransson, doktor i företagsekonomi och forskare vid Centrum för tjänsteforskning, Karlstads universitet.

Premieras för följsamhet
Sättet att styra offentlig sektor med inflytande av New Public Management, NPM, har kritiserats under senare år. Kombinationen av byråkratisk hierarkisk styrning kombinerat med mål och resultatstyrning bygger på en styrfilosofi där medarbetare premieras för sin följsamhet snarare än för sitt kunnande och kreativitet, menar forskarna i rapporten. Det är sedan länge utrett att detaljstyrning inte fungerar. Bland annat finns det risk för att medarbetarnas kompetens inte tas tillvara.

Då kan bättre resultat uppnås med så kallad professionalism, det vill säga med ett mer självstyrt och kunskapsbaserat beslutsfattande av medarbetarna med en gemensam värdegrund och utbildning.

Läs även: Hon föreslår mindre detaljstyrning och mer tillit.

I studien ville forskarna undersöka vad som hindrar åter-professionalisering. Hur agerar medarbetare som får större frihet och vad hindras de av? Svaren som ges i studien är att medarbetarna i mångt och mycket blockeras av sina egna föreställningar om chefer och styrkedjor. De hyser låg tilltro till sina egna och kollegornas förmågor. Fortfarande vid försökens slut hindrades de av drömmen om att någon utanför gruppen – en chef eller expert som visste mer – skulle komma och rädda dem genom att styra upp tillvaron.

Litet kundfokus
En annan utmaning var att det tog tid och krävdes mycket samtal inom gruppen. Men resultatet blev att det långsamma lärandet ökade kunskapen.

Det blev också tydligt att istället för att ledning och chefer oroade sig för eventuella konsekvenser av testverksamheten för de försäkrade/kunderna i form av långa handläggningstider eller ökat antal så fanns det en stark kraft att skydda och bevara rådande styrsystem.

– Jag ser det som en helt naturlig reaktion och inte alls konstig, säger Martin Fransson. Vi utsatte Försäkringskassan för ett realtidsexperiment och är jättetacksamma för att vi fick göra det. Vi människor fortsätter göra som vi alltid har gjort eftersom vi befinner oss i ett system tillsammans med andra. Så länge man inte förändrar hela systemet så fortsätter vi agera som vanligt.

Processen tog tid, det första halvåret hände i princip ingenting. Men för att kunna göra förändrings måste man mer i detalj ha en samstämmig bild i gruppen om hur saker och ting hänger ihop.

– Men sedan hände något i rummet och de började prata mer om sin egen verksamhet än om de problem som låg utanför deras mandat, säger Martin Fransson.

Kräver nytt ledarskap
Försöket gav så småningom goda resultat. De som intervjuades upplevde bland annat att medarbetarnas kompetens och arbetsmiljö utvecklades positivt.

Så vad krävs då för en bra åter-professionalisering?

– Mycket hänger på ledarskapet. Chefer i offentlig förvaltning tänker i banor av standardiserat arbetssätt och styr på avstånd. Vad vi behöver är chefer som är beredda på och klarar av att själva delta i samtalen, som stöttar och som kan lösa upp knutar som ligger utom räckhåll för medarbetarna säger Martin Fransson.

Han menar att en viktig del är att sprida goda idéer mellan olika grupper. Det är inget självändamål att uppfinna hjulet på nytt. Förutom andra ledarförmågor krävs att ledarhierarkin förändras.

– Det största hindret är chefer som fortsätter reproducera systemet, säger Martin Fransson.

Till rapporten Fri som en fågel.