Skandia Elevators 10 steg till en förbättringskultur

Men Skandia Elevator i den lilla byn Arentorp på Varaslätten, söder om Skara, tar definitivt död på den gamla myten. Trots att bröderna Joakim och Jonas Larsson representerar tredje generationen är företaget mer livskraftigt än någonsin tidigare.

Sedan de övertog företaget från sin far Anders 2001 har omsättningen ökat från cirka 30 miljoner kronor till 220 miljoner kronor 2018. Enbart under fjolåret steg försäljningen med 20 procent med bibehållen marginal och leveranssäkerhet.

– I vår nya affärsplan har vi lagt fast ett mål på 300 miljoner kronor år 2023. Inte bara genom att genomföra stora nyinvesteringar och omfattande nyanställningar, utan främst genom att jobba smartare, säger Joakim Larsson, som är vd.

ISO 9000 gav systematik
På 1960-talet lades så den första grundstenen i det bygge som blivit dagens Skandia Elevator. Det västgötska företaget med ett 100-tal årsanställda är i dag marknadsledande i Europa på transportsystem för spannmål. Utrustningen används framförallt för att transportera spannmål till och från de silos som numera finns på de flesta gårdar.

Ordning och reda har alltid varit viktigt på Skandia Elevator och för att få större systematik i kvalitetsarbetet infördes ett ledningssystem som certifierades mot ISO 9000 redan 1996. Några år senare följdes det upp med ett försök att introducera Lean.

– Men tyvärr gick det snett. Med facit i hand kunde vi konstatera att vi inte avsatt tillräckligt med resurser, säger Jonas Larsson.

För drygt tio år sedan bestämde man sig för att göra ett omtag och anställde Jerry Olsson som verksamhetsutvecklare. Jerry Olsson kom närmast från en liknande tjänst på Volvo Truck och tillsammans med bröderna Larsson tog man initiativet till den förbättringsstruktur som går under namnet The Leading Way.

– En av de viktigaste framgångsfaktorerna i vårt förbättringsarbete är att vi avsatt tillräckligt med tid. Varje produktions- och tjänsteavdelning har nu tio respektive fem timmar per vecka enbart för förbättringsarbete, berättar Jerry Olsson.

Läs även:Förbättringsarbetet förändrar medarbetarna.

Inledningsvis handlade mycket av förbättringsarbetet om att få ordning och reda i fabriken genom att introducera Lean och 5S, en akronym som på svenska står för sortera, systematisera, städa, standardisera och sköta om.

Efter teoretisk genomgång och utbildning fick först ledningsgruppen och produktionsledarna testa 5S inom några begränsade områden innan gruppledarna fick ansvaret för att rulla ut konceptet inom alla de 80 olika områden som företaget delats in i.

– Vi genomförde arbetet i lugn och ro, steg för steg. När avdelningarna var klara med första S:et fick ledningsgruppen gå ut och certifiera innan de kunde gå vidare till nästa. Under en treårsperiod genomfördes totalt 320 certifieringar innan allt var klart, berättar Jerry Olsson.

Behov av nya verktyg
Förbättringsarbetet gav snabbt god effekt. Men ganska snart kom man också in i komplicerade problemställningar och behövde nya verktyg för att lösa dem.

– Det har alltid varit så. Takten i förbättringsarbetet har bestämts av behoven, påpekar han.

Jerry Olsson gick då igenom en Black Belt-utbildning och alla chefer med flera en Green Belt-utbildning. Det har sedan byggts på med bland Lean Kata, som är ett strukturerat arbetssätt för att förbättra processer och tillvarata lärdomar, och A3-metodiken, som är en enkel och överskådlig metod för problemlösning. Senare blev det även en introduktion i Six Sigma.

– Det gav oss vad vi saknade. Generellt har vi alltid varit väldigt faktabaserade i vår beslutsprocess. Men med Six Sigma fick vi bekräftat vikten av det. Det är alltid bättre att förbättringsarbetet görs ordentligt från början – med en lång analysfas och kort implementeringsfas än tvärtom, betonar Jonas Larsson.

Uppföljning med Gemba-rundor
Runt om i fabriken finns nu tavlor uppsatta för daglig verksamhet och förbättringsarbete, bland annat de tre värdeorden ”positiva, innovativa och ansvarstagande” som utgör grunden för kvalitetskulturen.

Allt förbättringsarbete följs upp genom så kallade Gemba-rundor, strukturerade rundvandringar som ledningsgruppen genomför med fokus på olika områden som kvalitet, miljö, säkerhet och leveranssäkerhet.

– Men Gemba-rundorna omfattar inte bara våra egna processer, utan sträcker sig ända ut mot kunder och leverantörer. Dyker det upp några problem så åker vi ut och försöker lösa dem. Som häromåret då vi i fem dagar reste runt i Tjeckien, Polen och Slovakien för att komma på en lösning på ett specifikt problem, säger Jerry Olsson.

Läs även: Tid för reflektion satte fart på förbättringsarbetet.

Fira segrar
Men lika viktigt som att driva förbättringsarbetet framåt är det att stanna upp och fira segrar, betonar han. Det gjordes senast vid ett stort evenemang i Vara Konserthus i slutet av förra året. Under en dag fick alla anställda ledigt för att lyssna till bland andra författaren och utbildaren Joakim Ahlström samt avdelningsvis redovisa sina förbättringsprojekt i en utställning. Senare på dagen delades priser ut till de bästa projekten.

– Det slit vi lagt ned under de senaste tio åren kan vi nu se effekterna av, inte minst i tider av tillväxt. Trots att vi växer så kraftigt är det ingen som klagar över att det känns jobbigt. Det kan låta som en klyscha – men hos oss finns inga problem, bara möjligheter. Enda problemet är väl i så fall att man aldrig blir nöjd – det finns alltid mer att göra, sammanfattar Jonas Larsson.

Skandia Elevators tio steg mot en kvalitetskultur:

1. Bestäm dig för att genomföra förbättringsarbetet.
2. Definiera målet.
3. Säkerställ ledningens engagemang.
4. Avsätt tillräckligt med resurser.
5. Tänk långsiktigt.
6. Satsa på kompetensutveckling.
7. Involvera alla.
8. Jobba med kulturen och värdegrunden.
9. Mät och målstyr.
10. Fira segrar.